[스크랩] 경영학의 이해 4 기업의 국제화
제 4장 기업의 국제화
학습목표
기업국제화의 의미를 이해한다
기업의 국제화 과정을 이해한다.
해외시장진입의 평가과정을 이해한다.
해와시장진입 유형의 장단점에 대해 이해한다.
다국적기업의 다양한 정의를 이해한다.
1. 기업 국제화의 의미
1.1 기업 국제화의 의미
일반적으로 기업의 국제화(internationalization)란 기업의 활동이 국제적으로 확대되는 과정을 말한다.
여기서 기업활동이란 기업이 유형과 무형의 가치를 만들어 내기 위하여 수행하는 일체의 활동이다.
예를 들면 회사를 설립하는 일, 필요한 인적, 물적 자원을 확보하고 관리하는 일, 가치를 생산하고 교환하는 일, 이윤을 창조하고 재투자하는 일 등 매우 다양하다.
기업활동이 국제적으로 확대된다는 것은 여러 가지 의미를 내포하고 있다.
첫째, 기업활동 지리적 범위가 한 국가로부터 세계 여러나라로 확장된다는 것이다. 보통 기업은 국내시장으로부터 소수의 해외시장으로 진출한 후, 이를 발판 으로 시장을 전 세계로 점차 확대해 간다.
둘째, 해외시장에서 수행되는 사업방식이 다양해지고 고도화된다는 것이다.
사업방식의 다양화는 수출, 직접투자, 계약방식 등의 해외사업 방식 중에
서 어느 한 가지 사업 방식만이 아니라 여러 가지 사업방식을 동시에 이용하여 해외시장을 공략하는 것을 말한다.
반면 사업방식의 고도화는 해외시장에 개입하는 수준이 점차 높아진다는 것을 의미한다.
사업방식이 고도화되는 전형적인 패턴은 국내시장 판매 -> 대리점을 통한 수출 -> 현지판매법인의 설립을 통한 수출 -> 해외시장에 직접 생산공장 을 설치하여 현지 판매하는 방식으로 이어지는 것이다.
셋째, 해외시장에 공급되는 제품이 다양화되고 고급화된다는 것이다.
결과적으로 기업의 국제화 수준은 세계 여러 나라로 사업범위를 확대하고 있을수록, 해외에서 수행하는 사업방식이 다양하고 고도화할수록, 해외시 장에 공급하는 제품 종류가 다양하고 고급화할수록 높게 나타난다.
한편 최근 들어서는 기업의 국제화와 함께 세계화 또는 지구화(globalization)라는 용어가 자주 사용되고 있다.
일반적으로 기업의 세계화는 국제화가 더 한층 진행된 상태를 가리킨다.
그러나 기업의 세계화는 국제화의 다음 단계로서 자동적으로 다가오는 발전단계가 아니며 그 성격 자체가 국제화와는 사뭇 다른 것이다.
세계화 단계로까지 발전한 기업들에서 나타나는 주요 특성으로는 다음과 같은 것들이 있다.
#1 기업의 국적이 특정 국가에 속한다는 인식이 없다.
#2 각국 시장을 서로 독립적인 개별 시장으로 보는 것이 아니라 전세계시장을 하나의 통합된 단일시장
으로 파악한다.
#3 전세계적으로 최적의 입지에서 기업활동을 수행한다
#4 생산요소 조달과 가공, 마케팅과 서비스, 자본의 조달과 운영이 국경을 초월하여 이루어 진다.
1.2 기업 국제화의 동기
기업들은 여러 가지 이유에서 국제화를 추진한다.
시장유지 및 시장개척, 원가절감, 자원 개발, 기술 및 지식습득, 경쟁기업에 대한 견제 등이 주로 논의되는 기업 국제화의 동기이다.
(1) 기존시장 유지 및 신시장 개척
기업들은 시장잠재력 큰 새로운 시장을 확보할 목적으로 국제화를 추진하는 경우가 있다. 국내시장이 이미 포화상태에 이르렀거나 국내시장 규모만으로는 규모의 경제를 실현할 수 없을 때 해외시장을 개척하고자 하는 유인은 더 강하게 나타난다.
또한 기업들은 이미 수출을 하고 있는 국가의 무역규제로 인하여 기존에 확보하고 있는 시장을 상실할 위험이 있을 때 기존 시장을 유지하기 위해 해당 국가에서 직접 생산하여 판매하거나 제3국에서 생산하여 우회수출하기도 한다.
(2) 원가절감
기업들은 생산요소의 가격이 상대적으로 저렴한 지역에 진출하여 생산함으로써 효율성을 제고하는 기회를 가질 수 있다.
1780년대 중반 이후 국내 기업들이 국내의 임금수준이 급속하게 높아지자 임금이 싼 동남아 지역에 대거 진출한 경우가 이에 해당한다.
또한 해외 시장의 수요량을 감안한 기업의 생산량 화대는 규모의 경제와 원자재의 대량구매에 따른 원가절감을 가능하게 한다.
(3) 자원개발
기업들은 해외의 풍부하고 저렴한 자원을 개발하기 위해서 국제화를 추진할 수 있다.
특히 천연자원이 부족한 국가들에서 해외자원개발을 통해 원재료를 안정적으로 확보하려는 경향은 높게 나타난다.
한국기업 해외직접투자의 효시인 1768년 남방개발의 인도네시아 진출도 이 나라의 삼림을 개발하기 위한 것이었다.
(4) 첨단기술 및 지식습득
기업들은 고도의 첨단기술이나 선진경영기법을 습득하기 위해 해외에서 직접 사업활동을 수행하거나 외국기업과의 제휴를 도모한다.
국내기업들이 첨단기술을 확보하기 위해 미국의 실리콘 벨리에 진출하는 경우가 대표적인 경우이다.
(5) 경쟁기업에 대한 견제
경쟁기업을 견제할 목적으로 국제화를 추진하는 기업도 있다. 외국기업이 국내시장에 진출하는 경우 이에 대한 보복으로 국내 기업들이 외국기업들의 주요 시장에 진출하는 경우 이에 해당한다.
또한 국내에서 서로 경쟁하는 기업 중에서 어느 한 기업이 해외로 진출하는 경우 다른 기업들도 먼저 해외로 나간 기업을 따라 해외진출을 시도하는 경우가 있다.
이 경우 후발기업이 해외로 나간 주요 동기는 경쟁기업을 견제하기 위한 것이다
(6) 기타
이밖에도 기업들은 여러 가지 이유로 국제화를 추진한다. 예를 들면 기업들은 국내의 유휴시설을 활용하기 위해 국제화를 추진하는 경우가 있다.
또한 국가별로 발전단계가 서로 다르기 때문에 여러 해외시장에 단계적으로 진출하여 제품의 수명을 연장하는 기회를 갖기도 한다.
1.3 기업의 국제화 단계
기업의 국제화는 일반적으로 해외시장에 대한 점진적 학습과정(incremental learning process)으로 해석되는 패턴을 보인다.
이는 기업의 국제화가 단기간에 혁신적으로 완성되는 것이 아니라 장기간의 시행착오를 거쳐서 점진적으로 고도화되는 패턴을 보이고 있음을 의미한다.
기업의 국제화 단계 구분은 여러 학자들에 의해 시도된 바 있다.
해외시장에 대한 개입의 정도를 기준으로 하는 단계 구분이 보편적으로 이용되고 있다.
기업의 국제화는
#1 내수지향 단계,
#2 수출지향 단계,
#3 현지시장지향 마케팅 단계,
#4 현지시장지향 생산 단계
#5 세계시장지향 단계를 거치면서 점진적으로 진행한다.
(1) 내수지향 단계
내수지향 단계는 국제화가 시작되기 이전의 상태로서 대부분의 생산과 마케팅활동이 국내에서 국내시장을 목표로 이루어진다.
국내시장이 해당 기업이나 업계 전체의 생산능력에 비해 충분히 크거나, 해외시장 개척에 대한 관심이 낮거나, 인적, 물적 능력이 부족한 기업들이 주로 내수지향 단계에 머물러 있게 된다.
(2) 수출지향 단계
수출지향 단계는 해외시장의 상대적인 중요성이 증가하고 그에 대한 관심도 늘어남에 따라 국내생산과 함께 수출도 하게 되는 단계이다.
그러나 이 단계에서의 수출활동은 주로 국내무역업체나 외국바이어에 의존하여 이루어진다. 따라서 해외시장에 대한 직접적인 마케팅활동은 거의 없는 편이거나 지극히 초보적인 수준에서만 이루어진다.
(3) 현지시장지향 마케팅 단계
현지시장지향 마케팅 단계에서도 수출지향 단계와 마찬가지로 해외시장에 대한 물품 공급은 주로 국내에서 생산된 제품을 수출하는 형태를 떤다.
그러나 수출지향 단계와는 달리 현지시장지향 마케팅 단계에서는 수출기업이 현지의 마케팅활동에 적극 개입한다.
이 단계에 진입하기 위해서는 우선 OEM(Original Equipment Manufacturing, 주문자상표부착)에서 벗어나 자사 브랜드를 개발하는 것이 중요하다.
현지시장에서 마케팅을 강화한다는 것은 자사상표를 부착하는 상품을 전제로 현지마케팅 법인 등을 설립하여 브랜드관리 및 유지, 광고촉진활동 등의 마케팅활동을 독자적으로 수행한다는 것을 의미하기 때문이다.
경영이야기(7)
80년대 후반부터 지속적으로 국제화를 추진해 온 한국의 기업들은 이제 지역기업(regional corporation)을 벗어나 세계기업(global company)이 되었지만 속까지 세계기업이 되었는지, 다시 말해 세계기업 수준의 내부 역량을 갖췄는지에 대해서는 솔직히 '그렇다'고 얘기하기 어려울 것 같다.
최근의 몇몇 사례를 보면 한국기업들이 지나치게 빠른 속도로 글로벌라이제이션을 추진해 오지는 않았는지 하는 생각이 든다.
한국기업들이 먼저 해결해야 할 과제는 세계기업에 걸맞는 리더십을 갖추는 일이다.
또 점차 활발해지고 있는 인수합병에 맞춰 피인수 기업으로부터 기대되는 여러 기회에 대한 효용을 증가시킬 수 있는 능력을 키우는 일이다.
세계기업에서 요구하는 리더십의 조건은 크게 두 가지로 생각할 수 있다.
하나는 상이한 문화적 배경에 사람들의 가치, 믿음을 존중할 줄 아는 능력이고,
다른 하나는 권위로 사람들을 통제하기보다는 영향력에 의해 목표하는 방향으로 이 끌어 갈 줄 아는 기술이다. 통제가 아닌 선도를 통해 같은 방향으로 지향 하게 하는 것이 리더십의 핵심이라는 것이다.지금까지 한국의 대기업은 리더십의 두가지 능력을 키우는데 최상의 조건을 갖추고 있지 못했다. 일반적으로 한국의 대기업은 통일성을 요구하며 항상 '하나의 최선'을 찾으려는 성향을 갖고 있기 때문이다. 진정 달라져야 한다면 지금이라도 과감히 달라져야 한다. (매일경제신문, 1997. 3. 15.)
(4) 현지시장지향 생산 단계
현지시장지향 생산 단계는 현지시장에서의 독자적인 마케팅활동 뿐만 아니라 현지에 생산시설까지도 갖추는 단계이다.
현지생산시설은 제3국으로의 수출물량까지도 일부 생산 할 수 있지만 주로 현지시장에 공급할 목적으로 생산이 이루어진다.
현지에 생산법인을 설립하는 것은 현지시장의 수요가 크거나, 수입에 대한 규제가 많을 경우 이를 우회하기 위해 이루어진다.
또한 현지에 생산시설을 설치, 운영하는 경우에는 그렇지 않은 경우에 비해 현지소비자의 반응을 보다 민첩하게 제품생산에 반영할 수 있는 장점도 있다.
반면 현지에 대한 기업 자원의 투입이 많아지기 때문에 위험은 높아지게 되어 있다.
(5) 세계시장지향 단계
세계시장지향 단계는 국제화가 가장 많이 진전된 단계로서 세계 여러 곳에 위치한 생산 공장과 시장 사이에 유기적인 연결관계가 형성되어 있는 경우이다.
특정 국가에 입지한 생산공장은 그 나라 시장에 대한 공급만을 위한 것이 아니라 제3국에 대한 수출물량까지도 생산한다.
경우에 따라서 현지국 내수시장에 대한 공급이 없이 현지에서 생산되는 제품 전량이 수출될 수도 있다.
이 단계에서의 기본목표는 전세계적 관점에서 최적의 상태를 추구하는 것이다.
생산활동과 마케팅활동을 포함하는 모든 기업활동이 전세계적 관점에서 계획되고 실행된다. 앞에서 언급한 바 있는 기업 세계화는 바로 기업의 국제화 수준이 세계시장지향 단계에 진입한 경우에 해당한다.
2. 기업의 국제화전략
2.1 해외시장진입의 평가과정
대부분의 기업들을 국내시장 지향의 단계에서 출발하여 수출지향 단계와 해외시장지향 단계를 거치고 마지막에는 이러한 과정에서 축적된 경험과 지식으로 세계시장지향 단계로 발전하여 간다.
그러나 정치, 경제는 물론 문화나 법률 등이 국내시장과 서로 다른 해외시장에 진입하려면 무엇보다 [그림 4-1]에서와 같은 정보의 수집 및 분석 절차가 수행되어야 한다.
해외시장진입의 평가과정을 단계별로 설명하면 다음과 같다.
[그림 4-1] 해외시장진입의 평가과정
내부자원 분석: 강점, 약점
외부환경 분석: 기회, 위협
진입전략의 목표 -> 새로운 시장 -> 기업의 가치관, 전통, 철학 -> 시장진입 방식의 평가 및 선택
자료원 어윤대 외, 국제경영, 학현사, 1978, p. 375.
(1) 진입전략의 목표 수립
해외시장에 진입하려는 기업은 우선 전략 방침과 중점 분야를 명확하게 설정하여야 한다.
시장진입의 목표가 구체적으로 제시되어야만 다음 단계인 내부자원 및 외부환경에 대한 분석이 용이해진다. 그런데 해외시장에서 달성하고자 하는 목표를 구체적으로 설정하기 위해서는 먼저 해외시장에 대한 환경분석이 선행되어야 하므로 목표설정과 다음 단계인 외부환경 분석은 상호연관을 가지고 추진되어야 한다.
(2) 외부환경의 분석
해외시장에 진출하려는 기업은 새로운 시장의 환경에 대하여 정확한 정보를 수집하여야 한다.
해외시장 진입전략을 수립하기 위한 대부분의 조사활동은 새로운 시장환경에 대한 정보를 수집하는 데 투입된다.
이 과정에서 충실하지 못한 조사활동이 이루어질 경우 해외 시장 진입이 실패로 끝날 가능성은 높아진다.
#1 현지시장 진입조건,
#2 현지국의 거시적 환경,
#3 현지국의 미시적 환경으로 구분하여 외부환경을 분석하여야 한다.
(3) 내부자원의 분석
해외시장에 진출하려는 기업은 새로운 기업환경에 적절하게 대응하기 위해
#1 이용가능한 자원의 종류와 규모 및 이에 따른 기업의 강점과 약점,
#2 내부자원의 해외이전가능성
#3 이전된 내부자원의 새로운 시장 환경에서의 유용성 등을 고려하여 기업 내부의 자원을 분석해야 한다. 해외진출기업은 자신들이 이용할 수 있는 자원의 종류와 규모를 분석하고 만약 자원이 부족할 경우 이를 어디에서 조달할 것인가 하는 대비책을 마련하여야 한다.
한편 기업 내부자원은 그 전략적 가치가 상대적이기 때문에 국가에 따라서 달라질 수 있다. 따라서 기업들은 어느 한 국가에서의 강점이 다른 국가에서는 약점이 될 수 있고, 그 반대상황이 나타날 수도 있다는 점을 고려해야 할 것이다.
(4) 기업의 가치관
기업이 국경을 넘는 사업활동을 수행하려고 할 때 그 기업의 경영철학이나 전통이 도전을 받는 경우가 생길 수 있다.
기업의 경영철학이나 전통은 본국의 특수한 환경에서 발전되어 온 것이어서 환경이 다른 국가에서는 맞지 않을 수 있기 때문이다.
예를 들어 항상 100%의 소유권 정책을 고수하고 있는 기업의 입장에서 볼 때, 현지인과의 합작을 유도하는 현지국의 법률조항은 기존의 소유권 정책에 대한 상당한 도전이라고 볼 수 있다.
이런 문제는 기업의 경영철학이나 전통이 현지국의 정치, 경제, 사회, 문화, 법률환경과 조화를 이루지 못하는 경우에 자주 발생한다.
이런 경우 기업의 입장에서는 기본적인 경영철학을 현지 실정에 맞게끔 변화시키지 않는다고 하더라도 국가 간에 존재하는 환경 차이를 수용할 수 있는 유연성을 유지하는 것이 바람직할 것이다.
그러나 기업의 경영철학이나 전통의 핵심부분에 대한 변화가 강요되는 경우 환경분석의 결과가 아무리 좋다 하더라도 이를 수용할 수는 없을 것이다.
(5) 시장진입방식의 평가 및 선택
지금까지는 해외시장진입을 결정하기 위해 필요한 평가과정을 살펴보았다.
이러한 평가 과정을 거쳐 해외시장진입 여부가 결정된다.
이 과정에서 해외시장 진입이 결정된 경우 그 다음의 과정은 어떤 방식으로 해외시장에 진입할 것인가를 결정하는 일이다.
해외시장진입의 유형과 진입유형의 선택에 대해서는 다음의 절에서 별도로 논의한다.
2.2 해외시장 진입 방법
2.2.1 진입방법의 유형
기업들은 다양한 방법을 이용하여 해외시장에 진입할 수 있다.
해외시장 진입방법은 크게
#1 수출에 의한 진입방식,
#2 계약에 의한 진입방식,
#3 직접투자에 의한 진입방식으로 나누어진다.
구체적인 해외시장 진입방식은 [표 4-2]와 같다.
(표 4-2) 해외시장 진입유형
#1 수출방식: 직접수출, 간접수출
#2 계약방식: 라이센싱, 프랜차이징, 국제하청계약, 경영관리계약, 턴키 프로젝트
#3 직접투자방식: a. 단독투자--인수, 합병, 신설, b, 합작투자--인수, 합병, 신설
2.2.2 수출방식
수출은 해외시장으로 진입하는 가장 기본적인 방법이다.
해외시장에 처음으로 진출하고자 하는 기업은 대부분 수출방법을 우선으로 고려하는 데 이는 다른 진입방법에 비해 위험이 적고 해외시장에 대한 많은 경험을 필요로 하지 않기 때문이다.
수출은 수출업자가 거래처 접촉, 통관, 선적 등의 수출관련 업무를 직접 수행하느냐, 아니면 외부기관을 통해 수행하느냐에 따라 직접수출과 간접수출로 나뉜다.
(1) 직접수출
직접수출(direct exporting)은 제조업체가 자체의 수출관련 부서나 계열 무역회사를 통해 수출업무를 직접 수행하는 방식이다.
따라서 간접수출의 경우에 비교하여 추가적인 자금, 인력 시간적 노력이 필요하며, 적극적인 시장정보 수집과 마케팅 노력이 요구된다.
그러나 직접수출은 간접수출에 비해 여러 가지 장점이 있다.
먼저 거래처가 다양하게 확대되므로 대형 중개인에 대한 의존도를 줄일 수 있다.
또한 소비자에 대한 애프터 서비스를 통해 제품의 판매촉진, 이미지 제고 및 경쟁력 강화 등을 적극적으로 모색할 수 있게 된다.
(2) 간접수출
간접수출(indirect exporting)이란 국내 무역업체나 국내에 들어와 활동하고 있는 외국의 무역상을 통해 수출업무를 처리하는 방식이다.
따라서 추가적인 인력이나 자본 투입이 별로 없어도 수출 할 수 있고 세계적인 판매망을 가지고 있는 대형 중개인을 이용함으로써 해외시장에 손쉽게 접근할 수 있다는 장점이 있다. 반면 간접수출의 경우 해외 시장 정보를 접할 수 있는 기회를 제한한다는 단점이 있다.
또한 수출업자는 중개인에 대한 의존도가 높기 때문에 이들이 불리한 거래조건을 강요하더라도 이를 받아 들어야 하는 경우가 많다.
2.2.3 계약방식
계약 형태의 해외시장 진입은 무형의 자산인 공업소유권, 상표, 특허 등의 지적 소유권과 컴퓨터 소프트웨어 등의 기술적 노하우, 경영관리 및 마케팅을 포함한 경영 노하우 등의 경영자산을 하나의 상품으로 취급하여 해외시장에 진입하는 방식이다.
계약방식은 수출기회를 창출할 수도 있지만, 이는 본질적으로 기술이나 노하우의 판매를 주요 대상으로 하고 있으므로, 일반상품의 수출과는 근본적으로 다르다.
또한 주식투자가 수반되지 않으므로 직접투자 방식과도 다르다.
(1) 라이센싱
라이센싱(licensing)은 특정기업(licensor)이 보유하고 있는 특허, 상표 및 상호, 노하우 등을 외국에 있는 기업(licensee)으로 하여금 일정한 조건하에서 활용할 수 있도록 허가하는 대신에 로얄티 또는 기타 형태로 그 대가를 지급하기로 계약을 체결하는 것을 말한다.
라이센싱 계약의 핵심은 무형자산의 이전으로서, 단지 전문적 서비스를 제공하는 경영관리계 약이나 실물자산의 이전을 수반하게 되는 턴키계약과는 성격을 달리한다.
라이센싱 방식의 해외시장진입이 갖는 장점은 수출에 비해 무역장벽에 대한 우회수단으로 활용할 수 있으며, 직접투자에 비해서는 위험발생시 피해가능성이 적다는 데 있다.
그리고 이 방식은 비교적 적은 비용으로 해외시장에 진출하므로 특히 소규모 제조업체에게 매력적인 유인을 제공한다.
반면 라이센싱은 특정 기술이나 상표 등을 보유한 업체만이 활용할 수 있으며, 라이센서는 현지에서의 직접적인 마케팅활동이나 생산활동에서 생길 수 있는 이익을 포기하게 된다. 그러나 라이센싱 방식의 가장 큰 단점은 라이센서의 기술을 습득한 라이센시업체는 현지시장 뿐만 아니라 다른 나라의 시장에서 경쟁기업으로 등장할 수 있다는 데에 있다.
(2) 프랜차이징
프랜차이징(franchising)은 넓은 의미에서 라이센싱의 한 형태로서 특정기업(franchiser) 이 갖고 있는 상표나 상호의 사용권을 다른 개인이나 기업(franchisee)에게 허가하는 동시에 원료 및 관리시스템까지 일괄 제공하여 프랜차이저가 직, 간접으로 프랜차이지의 경영에 참여하는 방식이다.
대개 프랜차이지는 프랜차이저의 상호와 상표를 가지고 사업활동을 전개하며 프랜차이저가 마련한 정책과 절차를 따르는 것이 일반적이다.
그 대가로 프랜차이저는 수수료, 로얄티, 혹은 다른 형태의 보상을 프랜차이지로부터 받게 된다.
라이센싱이 주로 제조업과 관련된 생산기술이나 특허권 등을 대상으로 하는 데 비해 프랜차이징은 패스트 푸드를 비롯한 식음료 산업과 호텔, 자동차 렌트 등의 서비스 산업에서
활발하게 이루어지고 있다.
(3) 하청생산
하청생산( international subcontracting)은 라이센싱과 직접투자 중간형이라 할 수 있다. 이 방식은 국제기업이 진출대상국에 있는 기존 제조업체로 하여금 일정한 계약 조건하에서 제품을 생산하도록 하고 이를 현지국 시장이나 제3국시장에 판매하는 형태로 이루어진다. 이 방식은 OEM방식이라 하여, 우리나라에서 생산되어 수출되는 공산품의 상당량이 외국수입업자의 상표를 붙혀 세계시장에서 판매되고 있는 데, 이것도 일종의 하청 생산이다.
하청생산 방식은 해외생산에 필요한 시설에 대한 투자가 없어도 직접투자와 유사한 수준에서 해외 판매활동에 대한 통제가 가능한 이점을 누릴 수 있다.
그러나 적당한 하청제조 업체를 물색하기 어렵고, 또 하청제조업체가 나타났다 하더라도 만족할 만한 품질수준을 유지하기 위해서는 막대한 기술원조가 있어야 하는 경우도 있다.
일반적으로 하청생산은 제품의 생산 보다 마케팅 측면에 강점을 갖고 있는 기업들이 자주 이용하는 사업방식이다.
신발업체인 나이키사가 이 방식을 주로 사용하는 대표적인 기업이다.
나이키는 단 한 켤레의 신발도 직접 생산하지 않는 것으로 유명하다.
(4) 경영관리계약
경영관리계약(management contract)은 계약을 통해 해외기업의 일상적인 경영활동을 관
리할 권한을 부여받고 이러한 경영서비스를 제공하는 데 대해 일정한 대가를 수취하는 방식이다.
경영관리계약에서 기업이 수출하는 것은 경영서비스이지만 해외기업의 경영에 직, 간접으로 참여함으로서 원료, 중간재 부품, 장비 등을 부수적으로 수출할 수 있는 기회를 많이 갖게 된다.
경영관리계약은 낮은 위험으로 해외시장에 진출한다는 장점이 있지만, 자기 제품의 시장 위치를 확보할 수 없으므로 제조업체들에게는 그리 만족스러운 방식은 아니다.
따라서 이 방식은 합작투자, 플랜트수출 등 다른 방식과 결합하여 이용될 때 더욱 바람직한 효과를 기대할 수 있다.
(5) 턴키계약
턴키계약(turnkey contract)은 시공자가 가동준비가 완료된 시점에서 발주자에게 공장이나 시설물을 인도하기로 약정하는 방식이다.
산업가계, 건설, 엔지니어링 회사 등이 계약을 플랜트수출이라고도 한다.
공장이나 시설물에 관한 공사를 일괄 수주 받아 공장이나 시설물을 인도하기로 약정하는 방식이 턴키계약 방식을 많이 활용하고 있다. 흔히 턴키계약을 플랜트수출이라고 한다.
2.2.4 직접투자 방식
지금까지 설명한 수출이나 계약 형태의 진입방법은 현지시장 국내에서의 생산활동을 위한 지분투자(equity investment)없이 현지시장을 대상으로 경영활동을 하는 것이다.
이에 비해 직접투자(direct investment)는 현지시장 내의 제조 및 생산시설에 대한 지분참여와 함께 직접 경영활동을 담당하는 형태의 시장진입 방법이다.
물론 해외직접투자가 제조나 생산공장에 국한하는 것은 아니다.
현지 마케팅을 위한 현지판매법인도 직접투자의 범주에 속한다.
해외직접투자의 요체는 자본, 제품 기술, 특허, 경영관리능력 등의 다양한 경영자원이 동시에 이동한다는 점과 투자기업이 경영활동에 직접 참여하여 통제권을 행사한다는 점이다. 그런 점에서 볼 때 제품을 판매 목적으로 이전하는 수출이나 제품 생산에 필요한 무형 자산 자체를 이전하는 라이센싱과 구별되며, 경영참가 목적이 아닌 해외간접투자와도 비교된다. 해외간접투자는 이자, 배당금, 자본이득을 획득할 목적으로 외국의 증권에 투자하는 국제증권투자이다.
직접투자와 간접투자는 모두 주식에 대한 투자로 나타날 수 있지만 근본적인 차이는 투자목적을 경영권 확보에 두느냐 아니면 수익확보에 두느냐 하는 것이다.
해외직접투자는 투자기업의 지분확보 비율에 따라 단독투자와 합작투자로 나누어진다.
또한 해외직접투자는 기업의 설립형태에 따라 새로이 기업을 설립하는 경우와 기존 기업에 대한 인수, 합병으로 구분할 수 있다.
(1) 단독투자
단독투자(sole venture)란 투자기업이 100%의 지분을 가지고 전적으로 통제권을 행사하는 해외직접투자이다.
기업들은 경영 통제권을 확보하고 투자이익을 독점하기 위해 단독투자를 선호한다.
단독투자의 경우 다른 주주들이 없기 때문에 투자기업은 해외자회사의 입장에서 보면 가장 바람직한 것은 아닐지라도, 회사 전체의 입장에서 보면 바람직한 조치들을 자유재량으로 취할 수 있는 기회를 갖게 된다.
또한 단독투자의 경우에는 주주들간에 현지자회사 운영에 대한 서로 다른 견해 때문에 발생하는 갈등을 없앨 수 있다.
반면 단독투자는 해외시장진입 방법들 중 일반적으로 가장 비용이 많이 드는 방법이다. 해외자회사를 설립하고 운영하는 데 따르는 모든 비용과 위험을 전부 단독으로 부담해야 하기 때문이다.
(2) 합작투자
합작투자( joint venture)는 둘 또는 그 이상의 투자 파트너들이 현지법인을 설립하여 영구적으로 그 기업 소유와 경영에 참여하는 것을 말한다 합작투자의 본질적 특성은 분담(sharing)이다.
자본이나 자산 등 투입자원의 분담 뿐만 아니라 경영활동과 그에 따르는 위험 그리고 이익과 손실도 분담해야 함을 의미한다.
합작투자는 투자지분의 비율에 따라 50% 이상의 다수지분, 50:50 동등지분, 그리고 50% 미만의 소수 지분 합작으로 구분할 수 있다. 일반적으로 다수지분을 보유해야 경영권 통제가 가능한 것으로 생각할 수 있으나 반드시 그런 것은 아니다.
소수지분의 경우에도 핵심 기술의 보유나 별도의 경영관리 계약 등을 통해 직, 간접적으로 경영권 행사가 가능할 수 있기 때문이다.
합작투자의 가장 큰 장점은 투자지분을 다른 기업과 공유함으로써 과도한 투자비 부담을 줄이고 동시에 적절한 투자 파트너의 선정을 통해 자신의 약점과 부족한 부분을 보완할 수 있다는 점이다.
사실상 합작투자는 정부규제에 따라 단독투자가 불가능하거나 제한이 가해지는 경우를 제외한다면 상호 보완관계에 있는 두 기업 이상이 서로 결합하는 경우가 대부분이다.
반면 투자지분을 다른 기업과 공유한다는 합작투자의 장점은 다른 한편으로 이익도 나누어 가진다는 것을 의미하기 때문에 합작투자의 단점도 될 수 있다.
또한 공동소유와 경영에 따른 합작기업에 대한 경영통제권의 약화도 문제가 될 수 있다.
투자 파트너들의 합작 투자 목적이 서로 다를 수 있으므로 투자 파트너들간에 이해관계의 대립이 자주 발생할 수 있다.
투자 파트너간의 이해갈등과 의견대립은 언어와 문화적 배경의 차이에 따른 의사소통의 어려움과 상대방에 대한 이해의 부족으로 합작투자 관계가 깨어질 정토로 악화되는 경우도 적지 않다.
따라서 합작투자의 여부를 결정할 때는 완전한 경영 통제권을 행사하지 못함으로써 생길 수 있는 모든 비용적 측면도 충분히 검토해야 한다.
(3) 인수, 합병
인수, 합병(merger & acquisitions)은 이미 존재하고 있는 현지국내의 기존 기업의 경영권을 확보하는 형태의 해외직접투자이다.
인수, 합병의 개념에 대해서는 이미 제3장에서 살펴본 바 있다. 여기에서는 인수, 합병을 통한 해외시장진입 방식의 장, 단점 에 대해서만 논의하고자 한다.
인수, 합병은 이미 제품과 시장을 확보하고 있는 현지기업 을 인수하는 것이기 때문에 신속하게 시장에 진입할 수 있다.
또한 기존 기업이 가지고 있는 기술, 인력, 유통망, 거래관계, 마케팅 능력 등의 제반 자원을 활용할 수 있는 장점을 갖는다.
반면 인수, 합병시 대상기업의 선정과 평가가 매우 어렵다는 점은 단점이다.
적당한 대상기업을 찾는 것도 어려우나 적당한 대상기업이 나타나더라도 회계기준의 차이, 허위 재무제표, 기타 문제의 은폐 등으로 인하여 대상기업에 대한 정당한 평가를 내리기가 어렵다.
또한 현지국 정부가 인수, 합병에 의한 시장진입을 규제하는 경우도 있다.
이는 인수, 합병이 기업신설에 비해 경제적 효과가 적다고 생각하기 때문이다.
기업 신설인 경우 고용 의 추가적인 창출과 경쟁촉진 등의 효과가 기대되나, 인수, 합병의 경우는 단순한 소유권 의 이전에 그칠 수 있기 때문이다.
(4) 신설
신설(greenfield investment)이란 현지국에 처음부터 기업을 새로 세우고 경영활동을 전개하는 방식의 해외직접투자를 말한다.
신설은 기업의 설립과 그 후의 경영활동을 모두 계획에 따라 새롭게 진행할 수 있는 장점이 있는 반면 시간적으로 오래 걸리고 자금부담도 커질 수 있는 단점을 가지고 있다.
2.3 해외시장 진입방법의 선택모형
기업이 해외시장으로 진입하는 데 있어 위에서 검토한 다양한 진입방법 중에서 어떤 방법을 선택할 것인가에 대해서는 일정한 기준이 없다.
해외시장 진입방법을 선택하는 데 참고할 수 있는 모형으로 러그만의 단순모형과 허쉬모형을 소개한다.
(1) 러그만의 단순모형
러그만(A. Rugman)은 기업이 국제화를 추진하면서 선택할 수 있는 전략유형을 수출, 라이센싱, 해외직접투자의 세 가지로 나누고, 이들의 선택과정을 [그림 4-2]와 같이 비교적 단순한 모형으로 설명하고 있다.
이 모형에 따르면 기업들은 우선 위험수준이 낮고 많은 양의 자원투입이 필요치 않은 수출방식으로 해외시장에 진입하는 것을 선호한다.
높은 무역장벽 때문에 수출이 불가능하게 되면, 기업은 비로소 라이센싱이나 해외직접투자 등의 다른 대안을 모색한다.
이 때 기업이 특히 관심을 갖게 되는 것은 기술의 유출위험이다. 만약 기술이 유출되어 경쟁우위를 잠식당할 가능성이 크지 않으면 기업은 라이센싱을 선택하게 되고, 기술의 유출위험이 높다면 상대적으로 자원투입이 많이 요구되는 직접투자를 감행하게 된다.
이러한 단순모형의 최대 장점은 국제화를 추진하는 기업이 여러 진입대안에 대한 정보를 수집하고 평가하는 데 비용과 시간을 크게 절약할 수 있어 간편하고 신속한 의사결정을 할 수 있다는 점에 있다.
반면 이 모형은 기업의 국제화에 내포되어 있는 다양한 비용과 위험 등을 지나치게 단순화함으로써, 해외시장에서의 사업기회를 활용하는데 기업의 능력을 가장 잘 발휘할 수 있는 실제적 진출방법을 모색할 수 없는 한계점을 갖고 있다.
[그림 4-2] 러그만의 단순모형
무역장벽이 존재하는가 -> 아니오 -> 수출
무역장벽이 존재하는가 -> 예 -> 기술의 유출위험이 있는가 -> 예 -> 해외직접투자
무역장벽이 존재하는가 -> 예 -> 기술의 유출위험이 있는가 -> 아니오 -> 라이센싱
자료원 A. M. Rugman, D. J. Lecraw and L.D.Booth, International Business: Firm and Enuirorrlent, New York:McGraw & Hill, 1986.
(2) 허쉬모형
허쉬(S. Hirsch) 모형에서는 수출 라이센싱, 해외직접투자의 세 가지 대표적인 해외시장 진입방법에 따른 비용과 그 비용의 변동추이를 예상하여 최적의 해외시장 진입방법을 간단한 수식으로 나타내고 있다.
수식에서 Pd와 Pf는 각각 본국과 현지국에서의 제품 생산비이다.
M은 수출을 할 경우의 운송비, 보험료, 관세 및 기타 해외시장 정보를 수집하는 데 소요되는 수출마케팅 비용이다.
F는 해외에서 생산활동을 직접 수행할 때 추가적으로 드는 비용이다.
이는 근본적으로 외국 정치, 경제, 문화적 환경이 본국과 다르기 때문에 발생하는 비용이다. K는 라이센싱을 할 경우 기술이 유출되어 기업의 경쟁우위가 잠식될 위험을 비용으로 환산한 것이다.
다른 조건이 동일하다면 수출, 라이센싱, 해외직접투자 중에서 어떠한 해외시장 진입방법을 선정하는 것이 유리한가를 다음과 같이 나타낼 수 있다.
첫째, Pd + M < Pf + F, 그리고 Pd + M < Pf + K의 조건에서는 수출을 선택하는 것이 가장 유리하다.
수식에서 Pd + M은 수출과 관련한 총비용인데, 이 비용이 현지에서의 직접 생산시 에 소요되는 총비용(Pf + F)이나 현지기업에게 라이센싱 했을 때 소요되는 총비용 (Pf + K)보다 작을 경우에는 수출 방식이 가장 저렴한 해외시장 진입방식이 된다.
둘째, Pf + K < Pd + M, 그리고 Pf + F < Pf + F의 조건에서는 라이센싱을 선택하는 것이 가장 유리하다.
라이센싱을 했을 때 소요되는 총비용이 수출이나 직접투자시의 총비용보다 작기 때 문이다.
셋째, Pf + F < Pd + M, 그리고 Pf + F < Pf + K의 조건에서는 해외직접투자 방식을 선택하는 것이 가장 유리하다.
수출이나 라이센싱에 비하여 해외직접투자의 경우가 비용면에서 투자기 업에게 유 리하기 때문이다.
또한 허쉬 모형에서는 이들 비용 항목의 변동추이를 장기적으로 고려하고 있다.
일반적으로 생산비를 제외한 세 가지 비용의 최초의 크기는 M<F<K의 순서로 나타나며,
시간의 흐름에 따라 이들 비용이 감소하는 속도도 M < F < K의 순서와 같다.
따라서 이를 토대로 최적 해외시장 진입방식의 변화과정을 나타내보면 [그림 4-3]와 같다. 그림에서 볼 수 있듯이 S1 시점까지는 수출을 통한 해외시장진출이, S1에서 S2 시점까지는 해외직접투자가, 그리고 그 이후로는 라이센싱이 최적의 해외시장 진입방식이 된다고 할 수 있다.
그러나 이 모형을 실제의 의사결정에 활용하기 위해서는 이 밖에 여러 가지 비용, 수익,
위험요소 들이 추가되어야 하며, 이들을 현실적으로 측정할 수 있는 구체적인 지표의 마련이 선행되어야 한다.
[그림 4-3] 동태적 해외시장 진입방법 결정모형 (생략)
자료원: A. M. Rugman, Multinationals Canada: Theory, Performance and Economic impact, Boston, Mass.: Martinus Nijhoff, 1980, p. 25.
3. 다국적기업
3.1 다국적기업의 기원
현대적 다국적기업의 역사는 미국의 콜트사가 1852년 영국에 설립한 권총생산공장으로부터 시작한다.
그 이유는 이 회사가 세계에서 처음으로 시장진입 방식을 전통적인 수출로부터 직접투자에 의한 현지판매활동으로 전환하여 실시하였기 때문이다.
그러나 다국적기업의 본격적인 등장은 1914년 이후 자동차, 석유, 화학 및 알루미늄을 해외에서 생산한 기업들로부터 시작되었다. 그후 1920년대에 미국의 다국적기업의 성장이 현저하였다.
1930년대에는 잠시 정체되긴 하였지만 미국기업의 남미지역에 대한 직접투자가 두드러진 양상을 보였다.
이후 직접투자는 세계무역과 보조를 같이하면서 꾸준히 발전하여 왔다.
그리고 제2차 세계대전 이후, 특히 1960년대에는 미국의 다국적기업이 그 주역을 담당하는 형태로 급성장하였다.
최근에는 미국, 유럽, 일본 등의 선진국 다국적기업 뿐만 아니라 신흥공업국과 개발도상국 기업의 해외진출, 사회주의 국가를 중심으로 한 국영기업의 해외진출등으로, 그 규모와 형태 그리고 국적의 다양화가 새로운 변화로 나타나고 있다.
3.2 다국적기업의 국가별 분포
UN이 매년 발간하는 세계투자보고서(World Investment Report)에 따르면 다국적기업의 수는 4,508개사에 이르고 있다.
이들 다국적기업이 해외에서 운영하고 있는 자회사의 수는 276,659개에 이른다.
[표 4-2]에 나타난 바와 같이 다국적기업 본사의 81%와 자회사의 32%가 선진국에 위치하고 있다.
개도국에는 19%의 다국적기업 본사와 68%의 자회사가 조업을 하고 있다.
다국적기업의 본사국은 아직 주요 선진국이 대세를 점하고 있으나, 신흥 공업국을 중심으로 개도국이나 동구 사회주의제국의 다국적기업의 수도 점차 증가하고 있는 추세이다. 한국기업 중에서는 1996년 현재 4,860개 기업이 다국적기업으로 성장해 있다. 동시에 외국의 다국적기업들은 한국에 3,878개의 자회사를 설치하여 운영하고 있다.
[표 4-2] 다국적기업의 모기업 및 자회사의 수
자료수집년도--모회사, 자회사
선진국 36,380 93,628
오스트리아: 1994년--877, 2,205
카나다: 1995년--1,671 4,583
프랑스: 1995년--2, 126 8,682
독일: 1994년--7,292 11,581
일본: 1995년--3,967 3,405
스웨덴: 1996년--3,650 5,371
영국: 1992년--1,467 3,874
미국: 1994년--3,470 18,608
개도국 7,732 129,771
브라질: 1994년--797 9,698
중국: 1993년--379 99,522
한국: 1996년--4,860 3,878
동구제국 196 53,260
세계전체 44,508 276,659
자료원: UN, World Investment Report, 1997, pp. 6-7.
3.3 다국적기업의 정의
위에서 논의한 바 같이 다국적기업은 해외직접투자와 밀접하게 관련되어 있는 개념이다. 그러나 다국적기업에 대한 정의는 학자에 따라 다양하여 아직도 보편화된 정의는 없는 실정이다.
UN이 채택하고 있는 정의에 따르면 다국적기업 multinational enterprises)이란 2개국 또는 그 이상의 국가에 직접투자를 하고 있는 기업이다.
반면 어떤 학자는 최소한 6개국 또는 그 이상의 국가에 직접투자를 하는 기업을 그 조건으로 하는 경우도 있다.
다국적기업은 여러 나라에 생산 및 판매거점을 가지고 있는 거대기업이다.
다국적 기업은 단순히 자본투자 뿐만 아니라 기업내부에 보유하고 있는 여러 가지 경영자원, 즉 원재료, 부품, 기술, 노하우, 경영기법 등을 국제적으로 이전하고 있어 전통적인 수출활동만을 수행하고 있는 수출기업과는 구별된다.
다국적기업에 대한 정의가 학자들에 따라 상이한 것은 기업의 다국적성을 기업의 구조면에서 보는가, 성과면에서 보는가, 아니면 행태면에서 보는가에 따라 그 평가기준이 얼마든지 달라질 수 있기 때문이다.
(1) 구조적 기준
구조적 기준이란
#1 기업이 보유하고 있는 해외사업거점의 수,
#2 본사의 투자비율,
#3 소유형태,
#4 최고경영자의 국적 등 구체적이고 계량할 수 있는 변수를 그 내용으로 한다. 다국적기업에 대한 UN의 정의가 바로 구조적 기준에 근거한 정의이다.
대체로 기업의 국제경영 활동을 2개국 이상에서 전개하는 경우, 기업의 소유권이 2개국 이상에 걸쳐 분산되어 있는 경우, 최고경영층이 2개국 7l상의 경영자로 구성되어 있는 경우에 그 기업을 다국적기업으로 보고 있다.
(2) 성과 기준
성과 기준으로는 국제적인 경영활동의 성과와 기업의 실적 및 성과 등이 있다 구체적으로 #1 해외수익,
#2 해외판매액,
#3 해외자산액,
#4 외국인 종업원수 등의 절대치 또는 이들 해외성과가 기업의 전체 성과에서
차지하는 상대적인 비율을 가지고 다국적화 정도를 측정하여 다국적기업 여부를 판정하는 방법이다.
이 경우 해외성과가 전체 성과 중에서 차지하는 비율이 높을수록 그 기업을 다국적화되어 있는 것으로 본다.
대체로 해외성과의 비율이 25% 이상일 경우에 그 기업을 다국적기업으로 간주한다.
(3) 행태 기준
행태 기준에서는 경영의 관점이나 사고가 국제적인지의 여부를 내용으로 한다.
이 기준을 사용하는 대표적인 학자가 펄뮤터(H.V. Perlmutter)이다. 펄뮤터는 국제적인 경영활동에 대한 본사 최고경영층이 기본적인 태도를 3가지 패턴으로 유형화한 바 있다.
#1 본국지향형(ethnocentric) 기업: 본사의 최고경영층이 모든 중요한 전략적 의사결정을 하며 해외에 위치한 자회사는 아무런 재량권을 갖지 못한다.
이러한 현상은 본국지향주의를 고집하는 최고경영자 및 본사 스탭의 심리상태의 소 산이다.
#2 현지지향형(polycentric) 기업: 매일 매일의 통상적인 경영활동에 관한 관리적 의사
결정은 자회사에게 맡기지만 재무, 기술개발 등의 중요한 문제에 대해서는 여전히 본사가 의사결정권을 갖는다.
#3 세계지향형(geocentric) 기업: 이 단계에 속하는 기업은 상호의존 관계를 가지고 있는 본사와 자회사들이 상호 유기적인 관계하에서 범세계적인 사업활동을 전개한다.
따라서 편협한 내셔널리즘을 탈피한 인사교류, 주요 의사결정에 대한 의견교환 등 이 범세계적인 규모로 이루어진다.
본국지향형, 현지향형, 세계지향형 기업을 여러 가지 측면에서 보다 자세하게 비교해 보면 [표 4-3]과 같다.
[표 4-3] 행태별 다국적기업의 분류 및 특성비교
1. 본국지향형
#1 조직의 복잡성: 본사에서는 복잡하나 자회사는 단순
#2 권한 및 의사결정: 본사 중심
#3 평가 및 통제: 본사 기준에 의한 평가
#4 의사소통: 본사가 자회사에 주로 명령
#5 경영층의 국적: 본사국의 국적이 절대 다수
#6 인사관리: 전세계 요직에 본사국 국적의 인재를 배치
2. 현지지향형
#1 조직의 복잡성: 다양하고 독립적
#2 권한 및 의사결정: 비교적 본사의 관여가 적음
#3 평가 및 통제: 현지국 중심으로 결정
#4 의사소통: 본사로부터의 간섭이 거의 없으며 자회사간의 정보교환도 없음
#5 경영층의 국적: 현지국으 국적이 많음
#6 인사관리: 현지국의 국민을 중용
3. 세계지향형
#1 조직의 복잡성: 세계시장에 기반을 둔 상호의존적 형태
#2 권한 및 의사결정: 본사와 전세계 자회사의 공동참여하에서 의사결정
#3 평가 및 통제: 전세계 및 지역적으로 결정
#4 의사소통: 본사 및 자회사간 활발한 정보교환
#5 경영층의 국적: 전세계적인 국적으로 구성
#6 인사관리: 국적에 관계없이 최적의 인물중용
자료원: 원종근, 국제경영학, 박영사, 1993
연습문제
1. 기업의 국제화 동기에 대해 기술하시오.
2. 기업의 국제화 과정에 대하여 설명하시오.
3. 해외시장진입의 유형에 대해 기술하고, 이들 유형의 장, 단점에 대해 각각 기술하시오.
4. 다국적기업에 대한 다양한 정의를 구조, 성과, 행태 관점에서 기술하시오