[스크랩] 경영학의 이해 6 경영자의 의의와 역할
제3부 경영자의 역할
제6장 경영자의 의의와 역할
제7장 기업의 윤리와 경영자의 사회적 책임
제8장 경영 의사 결정
제6장 경영자의 의의와 역할
학습목표
경영자의 본질과 유형을 이해한다.
기업에서 경영자가 하는 역할을 알아본다.
경영기술에 대해서 살펴본다.
전문경영자의 자질과 개발에 대해서 살펴본다.
1. 경영자의 의미와 유형
1.1 경영자의 의의
경영자(manager)란 기업의 최고의사를 결정하며 경영을 지휘, 통제하는 사람을 말한다. 기업은 영리경제의 단위이며, 개별자본이다. 따라서 그 주체가 되는 기업가는 영리 활동의 주체이며, 또한 자본가(자본의 소유자)이기도 하다.
이것이 고전적 의미에 있어서의 기업가다.
이 같이 고전적인 자본주의 경제체제에 있어서는 원칙적으로 기업자본을 출자한 자가 기업의 주체자가 되고 또한 경영을 맡기도 한다.
그러나 금세기에 들어와서 기업이 대규모화되고 특히 주식회사제도가 발전하여 많은 출자자가 출현함으로써 주식의 분산에 따른 '소유와 경영의 분리'가 촉진되게 되었다.
여기에 경영기능을 전문으로 담당하는 경영자라는 개념이 등장하게 되었다.
경영자는 광의의 의미로서 경영을 담당하는 경영구성원 전원이라고 말 할 수 있고, 협의의 의미로는 경영구성원 중 이해집단의 신탁에 의하여 최고의 의사를 결정하며 전 영역에 걸쳐 경영활동을 총괄적으로 지휘, 통제하는 임무를 가진자를 말한다.
1.2. 경영자의 유형
기업의 발전과 더불어 경영자의 유형으로 소유경영자, 고용경영자, 전문경영자의 3가지로 분류한다.
1.2,1 소유경영자(owner manager)
소유경영자란 기업 출자자인 동시에 경영을 맡고 있는 사람으로 흔히 기업가라고도 불리운다.
따라서 전형적인 소유경영자라 하면 자본의 직접적인 투자와 운영은 물론 기업경영상의 위험을 직접 부담하고 기업성장에 필요한 혁신활동마저도 스스로의 책임 하에 수행하는 사람이다.
이는 소규모 기업의 경영에서 많이 볼 수 있는 경영자의 유형이며 대규모기업이라 할지라도 소유와 경영이 분리되지 않은 기업에서 흔히 볼 수 있다
1.2.2 고용경영자(employed manager or salaried manager)
기업규모가 확대되고 경영활동의 내용이 복잡하게 되면 기업가가 스스로 경영활동의 전부를 담당할 수 없게 된다.
그래서 기업가는 자기의 대리를 고용하여 경영상의 지휘, 감독에 대한 업무의 일부를 분담시키게 된다.
기업가에 의해 지배, 지휘되며, 그 대리인으로서 경영자의 업무의 일부가 위임된 자를 고용경영자라 한다.
이러한 고용경영자는 외견상은 독립된 경영담당자와 같이 보이지만 이는 어디까지나 기업가의 대리이며 기업가의 이익을 위하여 종사하게 된다.
1.2.3 전문경영자
전문경영자(professional manager or expert manager)는 기업경영에 대한 전문적 지식을 갖추고 있을 뿐만 아니라 윤리, 도덕적 행동을 실천하는 경영자로써, 주주들로부터 경영권을 위탁받아 기업을 경영하는 자를 말한다.
기업이 점차 대규모화되고 즉 기업경영의 거대화는 관리내용도 광범위하고 복잡화되어 대규모기업의 경영활동에 필요한 기계, 설비, 원자재 등의 경영자본은 출자자가 제공하고 이를 유효하게 운영해 나가기 위해서는 전문지식을 가진 전문가로서의 경영자가 출현하게 되는데 이를 전문경영자라 한다.
따라서 전문경영자는 오늘날 소유와 경영이 분리된 대규모의 주식회사에서 찾아볼 수 있으며 그의 권한은 출자기능만을 제외하고 혁신과 위험부담 을 포함하여 경영활동전반에 걸쳐 포괄적으로 미치게 된다.
오늘날의 기업은 다수의 주주, 종업원, 소비자 등의 다양한 이해관계자 집단과 직접적인 관련을 맺고 있고 기업의 경영활동은 이들 공중의 생활에 지대한 영향을 미치게 된다.
이와 같은 기업의 사회적 또는 공공적 성격에 비추어 볼 때 현대기업의 경영은 소유경영자가 추구하는 투자자본의 가치증식뿐만 아니라 기업의 사회적 책임을 수행하는 리더로서의 전문경영자가 요청되며, 경영구성원 중 이해자 집단의 신탁에 의하여 최고의사를 결정하고 사회적 책임을 담당하며, 자본의 출자 없이 경영을 지배하는 전문경영자가 소위 현대경영자이다.
소유, 고용, 전문경영자로 경영자를 구분하는 것은 기업의 발전과정과 밀접한 관련이 있는 것이지만, 각 유형의 실제 분리양상과 성격은 그 사회적 특성에 영향을 받게 된다.
즉 서구에서는 이미 오래 전에 전문경영자에 의한 기업경영이 일반화된 반면 우리나라에서는 아직 소유 내지 고용경영자의 비중이 높은 실정이다.
그러나 우리나라에서도 전문경영자의 필요성은 향후 계속 증대될 것으로 판단된다.
(그림 6-7) 소유와 경영의 분리과정에 따른 경영자 유형
소유와 경영의 분리근거: 기업의 대규모화, 대규모자본의 필요성, 전문적 경영의 필요성, 소유와 경영의 분리촉진
소유와 경영 분리과정: 소유, 경영 동시지배 -> 소유자 지배(경영) -> 경영자 지배(소유)
경영자의 유형: 소유경영자(소유와 경영의 미분리), 고용경영자(소유와 경영 형식적 분류), 전문경영
자 (소유와 경영의 실질적 분리)
자료원: 김영규, 경영학원론, 박영사, 7996, p. 36.
1.3 전문경영자의 출현
기업의 규모가 커지고 수많은 조직 구성원에 의해서 운영되고 있는 오늘날의 대기업이 합리적으로 경영되려면 전문적인 경영능력과 지식을 갖춘 전문경영자를 필요로 한다.
우리나라 대기업들도 대형화, 다각화, 글로벌화, 그리고 단일시장으로 통합되어 가는 무한경쟁 시대의 기업환경에서 기업이 생존해야 하는 시대적 환경에 적응하지 않으면 경쟁력을 상실하게 되다는 것은 자명한 일이다.
따라서 생산능력, 매출규모, 종업원 수, 시장규모 등이 커질수록 전문경영자의 고용이 절대적으로 요구된다고 볼 수 있으며, 다음과 같은 특성을 갖는다.
1) 전문경영자에 의한 기업의 경영관리는 일종의 고용경영자, 수탁경영자 형태로써 소유권과 경영권의
분리를 전제로 하고 있다.
2) 전문경영자들은 최고경영자들과 라인 및 스텝(line and staff)으로써의 중간경영자들로 구성된다.
3) 전문경영자는 기업의 사회적 책임 및 전반적인 목적을 달성하는 데 중점을 두는 경향이 있는 반면에 소유경영자는 자기이익을 추구하는 데 중점을 둔다고 볼 수 있다.
4) 전문경영자의 권한은 출자기능만을 제외하고 경영혁신과 위험부담을 포함한 경영활동전반에 걸쳐 행사할 수 있다.
1.4 경영자 층
일반적으로 경영자의 직위에 따라 경영자층을 다음과 같이 세 단계 계층으로 분류한다.
이들 각 계층의 경영자들이 수행하는 역할과 책임은 차이가 있으나 넓은 의미로 보았을 때 모두 경영자들이다.
1.4.1 수탁경영층(trusteeship zone)
여기에서 수탁이란 이사회가 주주의 이익을 대표하여 행동한다는 것을 의미한다.
이사회는 주주총회에서 수탁받아 최고의사를 결정하는 권한과 책임을 갖는 수탁기관이다.
이사회의 본질적인 기능은 경영의 기본방침의 결정과 전반적인 업적평가와 감독을 하는 기관이다.
또한 실질적인 기능으로서는
1) 주요관리자의 선임
2) 장기경영계획의 수립
3) 자본구조의 결정
4) 경영결과의 일반적 평가
5) 이윤의 분배 등이다.
1.4.2 전반경영층(general management zone)
이 계층은 사장, 부사장, 전무, 상무로 구성되며 전반적, 총괄적 관리기능을 담당한다.
여기에서는 이사회에서 결정한 기본방침을 실천에 옮기는 집행방침으로 구체화된다.
따라서 경영활동의 실행계획, 지휘, 조정 및 통제를 하게 된다.
일반적으로 수탁경영층과 전반경영층을 최고경영층이라 부르기도 한다.
최고경영층(top management)은 환경과 관련하여 기업의 장기적 목표, 전략 등을 결정하고 기업의 사회적 책임도 지는 경영자로서 기업전체에 장기적으로, 또 전반적으로 영향을 미치는 의사결정을 주로 하게 된다.
1,4.3 부문관리층(divisional management zone)
이는 부문관리기능을 수행하는 계층이며, 부장, 공장장, 지점장 등이 이에 해당되는데 여기에서는 전반경영자에 의해 결정된 집행방침과 부여된, 권한의 범위 내에서 이를 각 부문의 업무에 실시할 수 있도록 더욱 구체적인 관리방침을 정한다.
부문관리층을 중간경영층(middle management)이라 부르기도 하며, 하위경영자를 지휘, 감독하는 것은 물론 때로는 근로자에게 직접 명령, 지시하기도 한다.
이들에게는 또한 상급자와 부하의 중간에서 상호관계를 조정하는 역할이 중요하다.
중간경영층 아래에는 하위경영층(low management)으로 분류될 수 있는데 이는 현장에서 실제로 작업을 하는 근로자나 일반 사무원을 직접 지휘, 감독하는 경영층으로서 작업경영층 또는 일선경영층이라고도 한다.
일반적으로 생산현장에서는 직장, 조장, 반장 등의 감독자와 사무직의 경우에는 계장 또는 대리급이 이에 해당된다.
(그림 6-2) 우리나라의 일반적인 경영자층
주주총회 -> 이사회: 수탁격영자층, 최고경영자층 -> 사장(상무, 부사장, 전무)
: 전반경영자층, 톱 메니지먼트 -> 부장(과장)
: 부문경영자층, 중간경영자층 -> 대리(계장): 하위경영자층
2. 경영자의 역할과 기능
2.1 경영자의 역할
모든 계층의 경영자는 경영목표의 달성을 위해 계획을 수립하고, 조직을 형성하고, 부하를 지휘하며, 그 성과를 통제하는 등의 여러 활동을 수행하게 된다.
이러한 일련 과정적 경영활동은 경영목표 달성을 위해 필요한 경영자의 순환적 기능을 의미할 뿐이며 그 과정에서 경영자가 실제 어떻게 행동하고 있느냐를 설명해주지 못하고 있다. 민쯔버그(H. Minzberg)는 경영자들이 어떻게 시간을 소비하며 어떠한 일을 하고 있느냐를 실증적 관찰 자료에 근거하여 설명하고 있다.
그는 어떤 계층의 경영자를 막론하고 공식적 권한과 지위로 비롯되는 대인적, 정보적, 의사결정적 역할을 수행하고 있다고 주장하고 있다.
이들 세 가지 역할은 서로 밀접한 관계가 있다고 볼 수 있다.
(그림 6-3) 경영자의 역할
공식적 권한과 지위 -> 대인적 역할: 외형적 대표자, 리더,
연락자 -> 정보적 역할: 모니터,
전파자, 대변인 -> 의사결정적 역할: 기업가, 분쟁해결자, 자원분배자, 협상자
자료원: Henry Minzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact," Harvard Business Review, July-August 1775.
2.1.1 대인적 역할(interpersonal role)
이 대인적 역할은 기업을 계속적으로 원만히 운영해 나가고 효과적인 의사소통을 하는데 도움을 주는 역할이다.
이러한 대인적 역할이 비록 경영자의 통상적인 임무라고 해서 소홀이 수행되어서는 안되며 조직이 효과적으로 일할 수 있도록 한 집단의 지도자로서의 역할을 수행하여야 한다.
대표적인 경영자의 대인적 역할로 다음과 같은 것을 들 수 있다.
1) 대인적 역할은 기업의 외형적 대표자로서의 역할이다. 한 조직단위의 장으로서 경영자는 때로는 방문자의 접견. 부하 경조사의 참석, 고객접대 등의 의식적인 일을 수행함으로써 외형적 대표자로서의 역할을 하게 된다.
2) 대인적 역할은 종업원을 채용하고 훈련하며 동기를 유발시키는 등 리더로서 역할이다.
3) 연락자로서의 대인적 역할이다. 이는 기업 내에서는 상사나 부하, 동료, 기업 밖에서는 공급자나 고객 등과 같은 이해관계자와의 조정을 의미한다.
2.1.2 정보적 역할(informational role)
경영자의 직무에서 중요한 측면이 바로 정보를 수집 및 전달하는 것이다. 경영자가 올바른 결정을 하기 위해서는 정보를 필요로 하며, 그의 부서 또는 기업 내 다른 사람들 역시 경영자로부터 수탁되는 정보와 경영자를 통해 전달되는 정보에 의존하고 있다. 이에 관련된 경영자의 역할은 다음과 같다.
1) 기업에 유용한 정보를 수집하는 역할이다. 즉 경영과정에서 유리하게 활용될 수 있는 정보를 꾸준히 탐색하는 역할을 의미한다.
2) 기업 외부의 정보를 내부 조직구성원에게 전달해 주는 전파자로서 의 역할이다.
즉 이는 필요한 중요 정보를 부하들에게 전달해 줌으로서 업무효율성을 극대화시키는 역할을 말한다.
3) 자기가 소속되어 있는 조직 또는 부서의 대변인으로서의 역할이다.
이는 기업 외부의 조직(정부기관, 소비자집단, 단체)과의 상호작용을 할 경우 기업이나 조직을 대표하
여 역할을 수행하는 것을 의미한다.
2.1.3 의사결정적 역할(decisional role)
의사결정적 역할은 수집된 정보를 바탕으로 제반 경영문제를 평가하고 해결하는 것을 의미한다.
이 역할은 4가지로 분류하여 설명할 수 있다
1) 기업을 성장, 발전시키기 위해서 활동하는 기업가(entrepreneur)로서의 역할이다.
이는 경영자가 조직의 효율성을 향상시키기 위해 솔선수범하여 창의적 노력하는 것이다.
2) 제반 경영문제의 분쟁해결자(disturbance handler)로서의 역할이다.
이는 파업, 고객과의 갈등, 계약위반 등과 같이 기업내외에서 각종 문제가 발생했을 때 해결방안을 모
색하는 것을 의미한다.
3) 기업이나 조직이 보유하고 있는 자원(자금, 원자재, 노동력, 시간 등)을 효율적으로 분배하는 자원분
배자(resource allocator)로서의 역할이다. 즉 기업의 자원을 어떻게 그리고 누구에게 배분할 것인가
를 결정하는 역할이다.
4) 기업이나 조직을 대표하여 교섭하는 협상자(negotiator)로서의 역할이다.
이는 공급업자와 계약을 체결한다든지, 노동조합과의 견해차이를 해소한다든지 하는 경우에 협상하
는 역할을 의미한다
2.2 경영기술 또는 기법 (managerial skill)
경영자가 계획수립-조직화-지휘-통제 등의 경영 순환활동과 경영자의 대인적, 정보적, 의사결정적 역할을 성공적으로 수행하기 위해서는 이에 필요한 전문적인 지식과 능력을 갖추어야 한다.
경영기술이란 바로 경영자가 자신의 직무를 훌륭하게 수행하는데 요청되는 구체적 능력 을 의미한다.
이러한 경영기술은 경험, 교육훈련, 실무를 통해서 학습되고 개발, 향상될 수 있다는 특성이 있다.
이에 많은 학자들은 성공적인 경영자를 대상으로 그들이 지닌 경영기술이 어떤 것인지를 밝히려고 노력하여 왔다.
특히 오늘날과 같은 산업사회에서는 능력 있는 경영자를 더 많이 필요로 하기 때문이다.
캐츠 (Robert L. Kat)에 의하면 어떠한 경영자든지 그가 성공하기 위해서는 천문적 기술, 인간적 기술, 개념적 기술을 갖추어야 한다고 하며, 이와 더불어 문제해결 설계기술이 요구된다.
이를 일명 경영자의 기술배합(skill mix)이라고도 한다.
이들 세 가지 기술의 배합은 경영계층에 따라서 다르다고 볼 수 있으며 이를 (그림 6-4)와 같이 나타낼 수 있다.
(그림 6-4) 경영계층에 따른 경영자의 기술
최고경영자: (개념적 기술), (인간적 기술, 전문적 기술)
중간경영자: (개념적 기술), (인간적 기술), (전문적 기술)
하위경영자: (개념적 기술, 인간적 기술), (전문적 기술)
자료원: James H. Donnelly, Fundamentals of Management, IRWIN, 1987, p. 27
2.2.1 전문적 기술 (technical skill)
이는 제반 경영활동을 수행하는데 필요한 방법, 과정, 절차 등에 대한 충분한 지식과 높은 숙달을 뜻한다.
치과의사, 회계사, 법률가 등이 담당분야의 전문적 기술을 지니고 있어야 하는 것과 마찬가지로 경영자 역시 자신들이 책임지고 있는 업무의 매카니즘을 이해하고 처리할 수 있는 전문적 기술을 지니고 있어야 한다.
2.2.2 인간적 기술 (human skill)
이는 회사 및 각 부서를 구성하는 다른 사람들과 좋은 인간관계를 조성하고, 더불어 일하고 또 다른 사람들을 적절히 관리하는 능력을 뜻한다.
조직의 모든 계층에서 부하들이 공동 목표달성을 위해 협동적인 노력을 하도록 하고 의견을 자유롭게 표현하도록 하고, 안정감을 갖도록 조성해 주려면 상사는 인간관계기법을 갖추고 발휘해야 한다.
2.2.3 개념적 기술 (conceptual shill)
이는 기업의 모든 이해관계의 활동을 조정, 통합할 수 있는 시스템적인 사고의 능력이다. 즉 기업을 구성하고 있는 여러 가지 기능의 상호관련성을 폭넓게 이해함으로써 전체로써의 기능과 역할을 인식할 수 있는 능력을 말한다.
2.2.4 문제해결 설계기술 (design skill)
이는 회사에 이익을 창출하는 방법으로 문제의 해결안을 착상하고 문제를 실제로 해결하
는 능력을 말한다.
특히 조직의 상위계층에서 효과적인 경영관리를 할 수 있으려면, 경영자가 문제점을 발견하는 능력만을 갖추는 것만으로는 불충분하고 적극적으로 이를 해결할 수 있어야만 한다.
이와 관련된 경영기술은 Anderson 등에 의해서 보다 구체적으로 연구되었는데 이를 요약하면 다음과 같다.
(표 6-1) Anderson의 경영기술
1. 문제의 파악: 문제의 파악, 대안의 선택, 결정사항의 위임, 불확실성하의 의사결정, 창의적 의사결정
2. 대인관계: 의사소통, 개인과 집단의 이해, 리더쉽, 정치와 권한, 경영관, 경영윤리
3. 목표설정: 개인과 조직목표의 설정, 동기유발, 보상체계, 갈등과 변화의 관리,
스트레스 관리
자료원: Carl R. Anderson, The Nature of Managerial Work, Englandwood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980, pp.16-17.
2.3 경영자의 자질
우리나라는 현재뿐만 아니라 미래에도 계속 좀더 높은 수준의 자질과 실력을 갖춘 많은 전문경영자들을 필요로 한다는데 대해 기업계, 학계, 정부 등은 의견을 같이 하고 있다.
현재까지 성공한 경영자들은 공통적으로 어떠한 자질을 갖추고 있는가에 대해서는 의견이 엇갈리고 있다.
2.3.1 성공적인 경영자의 자질
성공적인 경영자가 갖추어야 할 자질과 속성에 대한 전문가들의 견해에는 차이가 있지만 공통점이 더 많은 것도 사실이다.
어느 정도 경영학에 대한 학문적 기반과 기업경영에 대한 실무적인 경험을 가지고 있으며 경영관리자로서 경영하고자 하는 의욕이 있다는 전제하에, 전문경영자들은 다음과 같은 자질과 속성을 지녀야 한다는 것이 전문가들의 공통된 의견이다.
1) 지식 (knowledge)
: 경영관리의 원칙과 기법, 경영전반 및 기능분야, 기업환경, 사실, 기술, 정보, 문제 등에 대한 지식, 인
식, 포착력 등을 말한다.
2) 관찰력 (Observational ability)
: 전사적인 입장에서 기업의 각 부문에서 수행되고 있는 업무의 상호관계를 예리하게 관찰할 수 있는 능
력을 말한다.
#1 예리한 감각 (sharp sense)
#2 넓은 시야 (broad outlook)
#3 깊은 통찰력 (deep sense of observation)
#4 객관성 (objectivity)과 개방적 심성 (open-mindedness)
3) 의사결정 능력(decision-making ability)
: 경영활동과 관련된 문제를 해결할 수 있는 종합적인 능력을 말한다.
#1 치밀한 분석력 (keen analytical ability)
#2 개념적, 논리적 추리능력 (conceptual abilit7)
#3 정확한 판단력 (correct judgment)
#4 직관적 판단력 (intuitive judgment)
#5 판단상의 용기 (judgmental courage)
4) 결정적 행동을 취하는 능력 (ability to take decisive action)
: 당면한 경영의사결정문제의 중요성을 정확하게 인지하고 의사결정의 핵심을 판단 할 수 있는 능력을
말한다.
5) 끈기 있는 추진력 (determined drive)
: 적극적으로 업무를 수행하고 완수 하고자하는 능력을 말한다.
6) 자신에 대한 믿음과 자기주장력 (self-reliance and self-assertion)
: 의사결정문제에 직면할 경우 확고한 의지로 관철시키려는 의욕을 의미한다.
7) 성실성, 정직성, 윤리, 도덕성, 사회적 민감성 (social sensitivity)
: 기업 경영자로서 사회적 책임에 대한 인식과 실천하겠다는 마음가짐을 의미한다.
8) 강한 책임감 (strong sense of responsibility)
: 누구에게 책임을 회피하지 않고 자기 스스로 책임을 지는 마음을 말한다.
9) 인간관계 능력(human relations ability)
: 조직 내의 인간관계에 대한 중요성을 인식하고 이를 합리적으로 다를 수 있는 능력을 말한다.
경영이야기 (9)
만일 경영자들이 자신의 기업을 세계적인 수준으로 향상시키기를 원한다면 다음과 같은 세 개의 황금열쇠를 가져야 한다.
1. 혁신적인 아이디어 (concepts)
미래의 전략적 리더들의 일은 직접 사업계획서를 작성하거나 또는 사업계획을 정리하는 것이 아니라 종업원들의 재능과 상상력을 끌어내 기존의 상식에 도전하게 하고 새롭고 혁신적인 아이디어를 창출해내는 것이다.
전략적 리더들은 또한 현재개발중인 아이디어들을 지속적으로 관찰해야 하는데 그것은 기업이 아이디어를 많이 가지면 가질수록 기업이 성공할 가능성이 크기 때문이다.
지속적인 혁신은 많은 사람이 그들 상상력을 발휘하고 아이디어를 내는 것을 필요로 한다.
2. 실행능력 (competence)
조직전체의 실행능력을 확보하기 위해서는 조직에서 두 가지의 고정관념을 제거해야한다. 그 첫 째는 최고경영층이 되면 더 이상 이것저것 싫은 소리를 들을 필요가 없다는 것이다. 실제로 지금까지는 고객들이 불만을 제기할 경우 조직의 하부계층에서 처리해왔다.
그러나 요즘 들어서 고위중역들에게 고객들의 고충처리에 더 많은 시간을 사용하도록 요구하는 기업들이 증가하고 있는데 그것은 고객들의 고충처리 과정을 통해서 고객들의 요구를 파악하고 품질개선과 혁신의 귀중한 정보를 얻을 수 있기 때문이다.
제거되어야 할 고정관념의 두 번째는 일단 중역이 되면 더 이상 배울 필요가 없고 부하직원들에게 가르치기만 하면 된다는 것이다.
새로운 기술이 속속 개발되고 조직에 도입되어서 이제 직급이 높고 근무기간이 길다고 해서 부하직원보다도 더 많이 안다는 가정이 더 이상 통하지 않게 된 것이다.
능력을 키우기 위해서는 이제라도 나이, 지위, 분야, 장소에 관계없이 최신지식을 배우고 습득한 다음 고객을 일해서 누구나 용이하게 사용할 수 있는 근무방법이나 업무지식으로 변화시켜야 한다.
3. 협력체제 구축 (connections)
제한된 자원을 가진 기업이 세계경제가 주는 엄청난 기회를 활용하기 위해서는 공급자 및 고객들과의 협력체제구축이 필요하다.
새로운 시장, 커다란 기회가 기다리는 좋은 시장에 진출하기 위해서 기업들은 전략적 파트너를 가져야하는데 특히 해외에 진출하고자할 경우에는 더욱 중요하다.
한 가지 유념할 것은 파트너를 통해 얻는 이득이 목표전략시장의 공동공략에 국한되지 않는다는 것이다.
그에 못지않게 중요한 것이 상호학습이다. 기업들은 지식의 확산 및 상호협력을 도모하기 위해서 기업내부에서 사용했던 기술을 기업간의 학습에도 활용할 수 있다.
세 개의 황금열쇠가 가진 힘은 세 개가 함께 결합될 때 더욱 크게 발휘되는데 혁신적인 아이디어는 그 아이디어의 실현을 위해서 협력 체제를 필요로 하며 동시에 경쟁사까지도 배제하지 않는 협력체제구축은 기업의 입장에서 그 자체가 혁신적인 아이디어인 것이다.
(Executive Excellenoe, 1798. 6.)
10) 의사소통 및 감정이입 능력 (communication and empathy)
: 자신 의견이나 아이디어를 상대방에게 정확하게 전달할 수 있는 능력을 말한다.
11) 신속한 적응력 (quick sense of adaptability)
: 변화하는 조직에 무리 없이 신속하게 적응하는 능력을 말한다.
12) 정서적 안정성(emotional stability)
: 개인감정이나 분위기에 휩싸이지 않고 안정된 마음가짐을 말한다.
13) 경영자적 리더쉽 (managerial leadership)
: 과업을 수행할 수 있도록 조직구성원에게 영향력을 행사하는 능력을 말한다.
이러한 자질 중에서도 유능한 경영자가 갖추어야 한다고 강조되는 부분은 역시 치밀한 분석능력과 문제해결 능력이다.
그렇지만 이 두 가지 능력을 갖추려면 위에서 제시한 여러 가지 자질도 동시에 갖추어야 할 것이다.
2.3.2 경영자의 개발
어떠한 자질을 갖추어야 훌륭한 경영자가 될 수 있는가? 경영자는 이미 만들어져 있는 것이 아니라 교육, 훈련, 경험을 통해서 개발하여야 하며 개발의 기회를 부여하여야 한다.
미국의 유수한 경영잡지인 'Fortune'지는 세계 20개 1,500명의 경영자들을 대상으로 21세기를 이끌어 갈 이상적인 경영자의 자질에 대해 설문조사를 한 바 있는데 그 결과를 요약하면 다음과 같다.
#1 21세기의 최고경영자는 비젼이 있는 리더쉽을 보유해야 한다.
이는 미래를 내다 볼 수 있고 미래에 대비할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 한다 는 것이다.
#2 혁신적인 개혁을 단행할 자세를 가져야 한다. 특히 세계로 눈을 돌리는 개혁을 해야 한다고 답한 것이 다수의 의견(82%)이었으며 글로벌경제 환경속에서 경쟁우위를 확보하기 위한 필연적인 요청이다.
#3 커뮤니케이션을 강조해야 한다.
이는 조직구성원의 아이디어나 의견을 교환하고 제안함으로써 문제해결을 적극적인 사고방식으로 해
결하여야 한다는 것이다.
기업에서 필요로 하는 경영자를 개발하는 방법은 교육/훈련, 실무경험에 의한 학습을 통해서 이루어진
다고 볼 수 있다.
1) 교육/훈련 (education/training)
우리나라의 각 대학에서는 경영대학원 및 관련 전문과정에서 경영학 및 관련 전공분야에 대한 교육과정을 개설하여 설치, 운영하고 있다. 이를 통한 학위취득자들은 기업실무의 간접적인 경험과 기업경영의 전문분야에 대한 최신기법과 이론을 습득함으로써 실제 기업에 참여하고 있다.
이러한 공식적인 교육은 우리 기업을 이끌어 갈 수 있는 효과적인 경영자를 육성하는데 중요한 요소로 작용한 것은 분명하다.
경영자들이 급속하게 변화하고 있는 기업환경 속에서 유능한 경영자로 남아 있기 위해서는 끊임없는 자기노력과 학습을 통해서 이루어 질 수 있다.
경영자는 특정 부서 뿐만 아니라 유기적인 관계를 가지고 있는 다른 부서에 대한 경영관리 내용을 파악함으로써 승진이나 부서 이동을 하는 경우에도 원활하게 업무수행을 할 수 있어야 한다.
많은 기업에서는 자체 내에서 또는 전문위탁기관을 통해서 경영자훈련과 능력개발프로그램을 운영하고 있다.
2) 실무경험 (on the job training)
잠재적 경영자가 필요한 경험을 해보는 방법은 다양하다.
어떤 사람은 대기업보다는 중소기업에 입사함으로써 단기간에 여러 부서 업무를 경험하는 경우도 있다.
실무경험을 할 수 있는 방법은 직무순환, 위원회 참여, 상사의 지도 등이 있다.
(1) 직무순환
: 잠재적 경영자의 경험을 폭넓게 경험할 수 있도록 여러 부서에 순환 배치함으로써 여러 분야의 관리지식을 학습하도록 하는데 목적이 있다.
즉 기업의 주요기능(생산, 마케팅, 재무, 인사, MIS)의 부서를 특정한 순서없이 순환하면서 업무경험을 쌓도록 하는 방법 이 다.
(2) 위원회 참여
: 특정 분야의 업무를 추진하기 위해서 구성된 전문분야의 각종 위원회에 참여시킴으로써 전사적 차원에서 다양한 전략, 사업, 의사결정문제 등을 다루는데 익숙해 질 수 있고, 다른 부서의 업무의 이해와 부서간의 갈등과 문제점을 인식하는데 큰 도움을 준다.
(3) 상사의 지도
: 운동선수를 코치가 전문적으로 훈련시키는 것과 같이 상사가 부하직원을 지도한 것을 말하며, 효과를 거두기 위해서는 상사에 대한 권한과 책임이 주어져야 하며 상호간에 신뢰감이 조성되는 것이 선결요건이라고 볼 수 있다.
이 방법은 특정한 경우가 아니고는 기업에서 일반적으로 사용하고 있는 방법은 아니며, 구성원간의 갈등을 유발할 수 있고 효과적인 실무경험의 성과를 거두지 못할 수도 있다.
연습문제
1. 현대 경영자는 어떤 특성을 지녀야 하는지 설명하여 보라
2. 바람직한 경영자의 역할을 설명하여라,
3. 전문경영자의 특성을 소유경영자와 고용경영자에 비교하여 설명하라.
4. 경영자가 필요로 하는 경영기술(기법)을 경영자계층과 관련하여 설명하라.
5. 전문경영자의 특성을 소유경영자와 고용경영자에 비교하여 설명하라.
6. 기업이 필요로 하는 전문경영자는 어떻게 개발되는가.