[스크랩] 경영학의 이해 17. 경영전략
제17장 경영전략
학습목표
글로벌 경쟁시대에 대응하기 위한 경영전략의 본질과 필요성을 이해한다.
경영전략의 수립과 실행에 필요한 주요 개념과 분석기법을 학습한다.
사업단위에서의 경쟁전략과 경쟁우위원칙을 이해한다.]
기업차원에서의 다양한 전략적 대안을 학습한다.
1. 경영전략이란 무엇인가?
2. 전략계획과정
3. 사업단위에서의 경쟁전략
4. 기업수준에서의 전략
1. 경영전략이란 무엇인가?
대부분의 기업들은 점점 복잡해지고 변화가 심한 경영환경에 처해 있어서 기업내부의 효율적인 관리에만 의존해서는 더 이상 생존하기 힘든 상황에 있다.
경영자들은 기업의 생존과 발전을 위해 기업을 둘러싸고 있는 사회, 경제, 정치, 문화 등의 일반환경 조전들 뿐만 아니라 경쟁자, 공급자, 소비자 등과 같은 과업환경의 변화를 면밀히 검토하고 혁신적으로 대응하여야 한다.
경영전략(strategic management)이란 바로 이와 같은 치열한 시장경쟁 상황 속에서 기업의 생존과 발전을 가능하게 하는 경쟁우위를 확보하는 기술과 방법을 의미한다.
따라서 경영전략은 기업이 경영환경의 변화에 성공적으로 대응하기 위한 방안들을 제시하는데 궁극적인 목적이 있다.
1.1 경영전략의 본질과 필요성
과거에 번영하던 기업들이 경제발전과 국가적 지원에도 불구하고 한낮 이름만 지키거나 아주 자취조차 찾아볼 수 없이 망해버린 경우를 쉽게 찾아볼 수 있다. 그런가 하면 과거에는 듣지도 보지도 못하던 기업들이 국내외 시장에서 세계적 명성을 떨치고 있는 기업으로 성장한 경우 또한 적지 않다.
어떤 기업은 폭주하는 시장수요에 맞추어 무리하게 사업확장을 하다가 자금난에 빠져 폐업하는가 하면 불경기에도 불구하고 오히려 견실한 시장창출로 국내외의 판매증진으로 지속적인 발전을 하는 회사가 있다. 또한 기술은 다른 경쟁업체에 비하여 월등하게 앞서면서도 국내외 시장에서 경쟁력이 형편없이 뒤지는 기업도 적지 않다.
이러한 일련의 현상들을 무엇으로 어떻게 설명할 수 있을까?
기업의 경영전략과 이 경영전략을 수립하고 실천하는데 요구되는 의사결정과정이 바로 기업의 성패를 설명하는 기본적인 경영의 과제라 할 수 있다. 기업의 존재는 처음부터 경쟁적이고 동태적 적응과정에서 인식되어야 한다.
따라서 경영전략은 어떤 특정 기업이 그 자체가 필요로 하는 능력을 갖추거나 혹은 이미 갖고 있는 능력을 효율적으로 이용하여 효과적으로 목표를 달성하려고 전개하는 경영환경에 대한 도전과정으로 보아야 한다.
여기서 경영전략을 이해하는데 몇가지 개념상의 특징을 알아둘 필요가 있다.
첫째, 경영전략은 어떤 특정기업의 종합적 의사결정 유형으로 보아야 한다. 경영전략은 기업이 원하는 목표, 이 목표를 실현하려는 정책, 사업의 성격, 이를 달성하는데 필 요한 경영자원의 화보, 고객, 종업원, 주주에 대한 기여 등을 종합적으로 결정하는 종합적인 의사 결정이며, 이 의사결정은 다른 기업과 그 유형을 달리한다는 특징이 있다.
둘째, 경영전략은 미래지향적인 동태적 장기경영계획의 관점에서 인식되어야 한다.
경영 전략을 기업의 장기경영계획과 동일시하려는 이유가 여기에 있다.
기업은 하나의 계속적 실체이기 때문에 언제나 미래지향적 의사결정 체제에서 계 획, 통제되어야 한다.
경영전략에 있어서 지금 내리는 판단은 항상 5년 내지 10년 후에 나타날 결과를 미리 분석하고 이루어지지 않으면 많은 혼란을 자초할 수 있다.
따라서 경영환경 변화에 적극적으로 대비하거나 능동적으로 환경을 창출해 나가는 동태적 계획체계를 갖추어야 한다.
셋째, 경영전략은 시스템적 사고방식에 입각한 총괄적 의사소통 과정으로 보아야 한다.
생산, 마케팅, 재무, 회계, 인사, 정보 등의 기본 기능부분들이 기업이 무엇을 왜, 어떻게 하려고 하는지를 총괄적 시스템 사고방식에 따라 이해하고 실천하기 위한 종합적 계획이기 때문이다.
넷째, 경영전략은 계획, 조직, 실행, 통제의 경영관리 과정과 결합되어야 한다.
전략 자체는 계획에 불과한 것이므로 이를 계획하고 수행해 나가는데 필요한 조직 과 실행 그리고 결과에 대한 통제를 하나의 관리과정으로 확립하는 경영전략 관리 체제가 선행되어야 한다.
다섯째, 경영전략은 근본적으로 국내외 경쟁시장에서 유리한 경쟁우위를 확보하려는 계획과 활동을 의미한다. 경쟁기업보다 우수한 경쟁우위를 확보함으로써 보다 효과적 으로 기업의 목표를 달성할 수 있으며, 이를 통하여 기업의 생존과 발전을 실현할 수 있다.
1.2 경영전략의 정의
전략에 대한 개념은 매우 다양하게 정의될 수 있다. 손자는 손자병법에서 "전략이란 생존에 중요한 역할을 하는 것으로서 삶과 죽음의 문제이기도 하며 안전과 존망에 영향을 미치는 것이다.
어떠한 경우라도 전략을 소홀히 여겨서는 안된다"라고 하였다.
이러한 병법이론이나 군사적 행위에 나타나는 전략의 개념은 기업에서 활발하게 활용되어 왔다.
챈들러(Chandler)는 전략을 "기업의 장기적인 목표의 결정과 그 목표를 달성하기 위한 행동을 결정하고 경영자원을 배분하는 것"으로 정의하였다.
퀸(Quinn)은 "기업조직 주요 목표, 정책, 활동들을 하나의 응집체로 통합시키려는 계획"이라고 하였다.
이와 유사하게 글뤽(Gluck)도 전략을 "기업이 기본목적을 달성하기 위하여 설계한 종합적이고도 통합된 계획의 일종"이라고 정의하였다. 이러한 정의들은 전략을 합리적인 계획의 개념으로 보았다는 측면에서 공통점을 갖는다.
이와는 다르게 민츠버그(Mintzberg)는 전학의 개념을 여러 가지 의미로 정의하였다.
즉,
특정한 상황에 대처하기 위한 의도적인 행동방향과 지침을 의미하는 계획(plan)으 로서의 전략,
경쟁상황에서 경쟁자의 의표를 찌르기 위한 일종의 책략(ploy)으로서의 전략,
특정기업의 행위와 의사결정에서 나타나는 공통된 유형(pattern)으로서의 전략,
기업의 자원을 집중시킬 적절한 제품/시장 영역을 결정하는 위치선정(position)으로 서의 전략,
조직구성원들이 그들의 의도와 행위를 통해 서로 공유하고 있는 특정한 관점 (perspective)으로서의 전략 등으로 정의하였다.
이러한 전략의 개념은 기업이 생존과 발전을 위해 매우 중요한 방향을 제시하고 있다.
오마에(Ohmae)는 "경영전략이란 한마디로 어떻게 하면 경쟁자에 비해서 경쟁우위를 가질 것인가 하는 문제이다.
경영전략은 효율적인 방법으로 경쟁자에 비해서 그 기업의 경쟁 우위를 상승시키는 노력이라고 볼 수 있다"라 하였다.
따라서 경영전략이란 기업에게 경쟁우위를 창출하고 유지시켜줄 수 있게 하는 주요한 의사결정이라고 정의될 수 있다.
경영전략은 구체적인 목표의 설정, 외부환경에 대한 명확한 이해, 자신과 경쟁자의 경영자원의 강점과 약점에 대한 객관적인 평가, 전략의 효과적인 수행능력을 고루 갖추어야 성공할 수 있는 것이다.
경영전략이 무엇인가를 한마디로 요약하면 경쟁에서 이기는 방법을 말한다.
경영전략은 경쟁상황을 가정한다. 경쟁이 없는 상황에서는 전략을 논하지 않을 수 있다.
그러나 나날이 경쟁이 치열해져 가고 있는 현대사회에서 우리는 항상 경쟁상황에 직면하고 있다.
경영전략은 이와 같은 경쟁상황에서 어떻게 자신에게 경쟁우위를 가져다 줄 수 있는가를 체계적으로 분석하게 하여 주는 구체적인 사고방법이다.
최근 들어 경영전략이라는 말을 신문과 방송을 통하여 자주 접하고 있다.
기업들 역시 경영전략을 강조하고 있고, 경영학의 각 기능별 분야에서도 마케팅전략, 재무전략, 생산전략, 국제경영전략 등과 같이 거의 모든 기능별 학문분야에 전략이라는 단어를 붙임으로써 개별기능별 활동에 있어서 전략적 사고의 중요성을 강조하고 있다.
이러한 사실은 현대 기업경영에 있어서 전략적 사고가 얼마나 중요한가를 말해 주고 있으며, 더욱이 치열한 글로벌 경쟁에 직면하고 있는 한국 기업에게는 경영전략이 더욱더 중요하다.
1.3 기업전략과 사업부전략
경영전략은 어떠한 수준에서 분석할 것인가에 따라 기업전략(corporate strategy)과 사업부전략(business strategy)으로 나누어진다. [그림 17-11]과 같이 기업 전체적으로 참여할 사업영역을 결정하는 기업전략이 존재하고, 개별사업부 내에서의 경쟁전략을 다루는 사업부전략이 있다.
기업전략은 그 기업이 경쟁하는 시장과 산업의 범위를 결정한다. 즉, 기업전략은 다각화,수직적 통합, 기업인수합병, 해외사업진출과 같은 결정이나 각 사업분야에 경영자원을 배분하고 신규사업진출과 기존 사업부문에서의 탈퇴와 같은 결정을 의미한다.
사업부전략은 기업의 각각의 시장에서 경쟁하는 구체적인 방법을 다룬다.
기업이 경쟁에서 이기려면 경쟁 대상기업보다 경쟁우위에 설 수 있는 전략이 필요하다.
그 경쟁우위를 확보하고 유지하는 전략이 사업부수준의 경쟁전략이다.
사업부수준보다 하위수준의 전략은 개별사업부 내에 있는 기능별 조직, 즉 인사, 연구개발, 재무, 생산, 마케팅에서의 기능별 전략(functional strategy)이다.
기능별전략은 기업수준의 전략과 사업부수준의 경쟁전략이 수립된 이후, 각각의 영업활동, 제품기획, 자금조달 등 기능별 분야에서 세부적인 수행방법을 결정한다.
[그림 77-1] 전략의 분류
전략본부(최고경영자) --> 기업전략
전략본부: 사업부 A, 사업부 B, 사업부 C --> 사업부전략
사업부 B: 인사, 재무, 인사, 영업, R & D --> 기능별전략
1.4 경영전략의 발전과정
전략의 개념은 그 역사가 매우 오래되었다.
'전략(strategy)'이라는 용어는 그리이스어 'stratego'에서 유래되었으며,'stratos','army','ego'를 합성한 것이다.
전략은 군대의 장성들이 발휘할 수 있는 기술이나 술책으로 시작되었으나 지금은 기업의 경영자들이 소유해야 하는 기능으로 인식되고 있다.
기업 간의 경쟁과 전쟁은 상당히 유사한 점이 많다.
양자 모두 외부환경의 변화에 영향을 받고 있어서 경쟁기업이나 경쟁국가의 행동에 대해 민감하게 대응하고 있으며, 인력, 장비, 자본, 기술을 이용하여 경쟁에 임하고 있다.
또한 군사적인 용어인 전략과 전술이 기업경영을 이해하는데 도움을 주기도 한다.
1950년대와 1960년대까지만 해도 경영전략은 단순히 경영기능을 통합하기 위한 수단으로 인식되었다.
경영학이 생산, 마케팅, 인사, 재무, 회계 등과 같이 기능별로 분화되었기 때문에 이를 종합할 수 있는 이론의 필요성이 대두되었다.
이러한 배경하에 경영정책(business Policy)이 출현하여 각 기능별 분야를 종합하는 학문으로서 장기전략계획을 추구하게 되었다.
장기전략계획의 예측력이 약해지고 상황변화에 순발력있게 대응하지 못하게 되면서 1970
년대와 1980년대에는 산업구조와 경쟁전략에 대한 분석방법이 대두되었다.
산업구조분석 기법은 어떻게 하면 기업이 처해 있는 외부환경을 이해하도록 전략적 사고를 배양할 것인 가에 초점을 두고 있었다.
기업이 경쟁우위를 갖기 위해서는 산업의 특징을 이해하고 산업 내에서 적절한 위치를 정하는 것이 필요하다는 것이다.
1990년대 들어서면서 경영전략의 관점은 산업과 같은 기업의 외부환경에 대한 분석에서 기업의 내부적인 경영자원과 핵심역량을 분석하는 것으로 바뀌었다.
즉, 기업의 경쟁우위는 산업내에서의 위치선정보다는 그 기업이 보유하고 있는 경영자원이나 핵심역량에서 비롯된다는 것이다.
경영전략의 최신 경향은 기업을 경영자원의 결집체로 보는 경영자원론이 풍미하고 있으며, 그 중에서도 기업의 핵심역량을 기업에게 경쟁우위를 가져오는 가장 중요한 원천으로 파악하는 관점이 주류를 이루고 있다.
2. 전략계획과정
경영전략의 구조와 과정은 전학적 의사결정과정이기 때문에 전략을 수립, 조정, 통제하는 것과 관계가 있다.
환경변화에 의한 위협과 기회에 효과적으로 대처하기 위해서는 정기적인 계획시스템도 중요하지만 시기적절하게 대응할 수 있는 전략계획과정이 필요하다.
그리고 경쟁우위를 창출하고 유지할 수 있는 최선의 대안을 선택할 뿐만 아니라 가능한 전략 대안들을 탐색하는 역할이 포함되어야 한다.
전략경영에 있어서 전략적 의사결정 과정을 도식화하면 [그림 17-2]와 같다.
[그림 17-2] 경영전략의 구조와 과정
1. 기업의 정체성 확립: 기업의 비전, 기업의 미션, 전략 목표, 전략, 정책
2.a. 내부분석: (기업 내적 자원 평가, 전략적 위치 평가, 조직구조, 구성원,
기업 문화의 평가) <-> 기업의 전략적: 강점, 약점
2.b. 외부분석: (고객 및 경쟁자 분석, 산업 분석, 거시 환경 분석)
<-> 기업의 전략적: 사업기회, 위협
2.c. 내외부 분석 통합: 전략적 적합 분야 발견 <->
정체성 재정립: 기업의 비전, 기업의 미션, 전략 목표
3. 전략 계획수립: 전략 대안의 모색, 평가와 전략 선택--기업 차원, 사업 차원, 기능차원
4. 전략의 집행: 전략적 조직 개발, 실행 프로그램, 예산 편성, 실행 절차
5. 전략 평가 및 통제
2.1 기업의 정체성 확립
2.1.1 기업의 비전과 미션
전략경영의 첫 번째 단계는 현 전략의 평가 결과를 토대로 의문점을 제기하여 기업의 정체성과 본질을 검토하는 것이다.
여기에는 현재성과의 분석, 환경변화 및 조직의 능력이 고려되지만 기업가의 경영철학이 담긴 비전(vision)이 우선되어야 한다. 환경은 급변하기 때문에 정화하게 예측하여 대응하기란 어렵지만 자기 혁신적인 전략적 사고를 통하여 장기적인 비전이 제시되어야 한다.
기업의 비전이 제시되면 이를 실현할 기업의 미션(mission)이 정의되어야 한다.
"우리가 주력해야 할 사업은 무엇이며 어떻게 해야 할 것인가?"에 대해 경영자는 스스로 질문해 보아야 한다. 이러한 질문을 제기함으로써 스스로 사려깊게 조직의 활동영역과 어느 영역에 집중해야 할 것인가를 생각하게 되고, 어떤 유형의 조직형태를 구성할 것인가를 숙고하게 되며, 시장과 고객의 욕구가 무엇인가에 대해 판단하게 된다. 경영자가 결정한 대답은 기업의 성격, 정체성, 방향에 대해서 많은 것을 암시하게 된다. 기업의 미션,
즉 전략적 미션은 바로 기업이 장기간에 걸쳐서 실현하고자 하는 경영자의 견해이며, 그것은 앞으로 기업의 방향을 나타내 준다. 장기적 방향에 대한 결정은 최고경영자의 권한이자 책임이므로 기업의 전략적 미션은 최고경영자의 비전과 사고를 반영하게 된다.
2.1.2 전략적 목표의 설정
기업의 생존과 성공에 영향을 주는 모든 분야에서 구체적인 성과목표가 필요하며, 그것은
경영의 모든 계층, 즉 기업 전체의 차원에서부터 하향적으로 조직구조의 깊은 곳에 이르기까지 필요하다.
공식적인 목표를 설정하는 작업은 조직의 방향을 구체적인 성과목표로 지향하게 할 뿐만 아니라 무엇을 성취할 것인가를 모르고 우왕좌왕하는 목적상실을 막아준다.
전략목표에는 단기적인 목표와 장기적인 목표가 필요하며, 일반적으로 시장위치와 경쟁적 지위, 수익성과 성장성 등이 포함되어야 한다.
2.1.3 전략과 정책
기업의 전략적 목표가 결정되면 그것을 실현할 수 있는 전학을 수립하게 된다.
전략을 수립하는 과정에서는 조직내의 주요 상황과 관련된 모든 측면을 고려해야 하며, 단기, 장기의 전략목표를 성취하기 위한 세부적인 행동계획이 나타나야 한다.
전략은 조직의 목표를 성취하고 지속적인 성공을 위해 조직의 위치를 정하는데 있어서 취해야 할 기업가적, 경쟁적, 기능적 분야의 활동들에 대한 청사진이라고 할 수 있다.
선택된 전략의 실행결과를 검토하고 기업 전체 또는 하부조직별로 시행중인 정책에 대해서도 점검이 이루어져야 한다.
기업의 정체성과 본질에 관한 검토는 기업의 내부, 외부 분석이 이루어진 후 분석자료를 통합하여 내적인 강점과 외적인 기회를 연결한 전략적 적합분야를 발견하여 기업의 본질이 재정립될 때까지 계속되어야 한다.
2.2 내부, 외부 분석과 통합
내부분석과 외부분석을 실시하고 통합하는 목적은 기업의 본질을 재정립하여 기업의 미션을 확고히 하고, 전략대안을 개발하여 그 전 대안을 개발하여 그 전략대안 가운데서 필요한 전략을 선택하기 위한 전략평가기준을 마련하는 것이다.
외부분석이란 전략수립에 관계되는 중요한 외적요인이 무엇인가를 확인하는 것이다.
이러한 분석을 통하여 조직이 당면한 실제적, 잠재적인 기회(opportunity)와 위협(threat)을 파악하고 대처할 수 있는 방안을 마련할 수 있다.
기회란 조직이 적절한 전략적 대응을 했을 경우 전략성과가 증가할 수 있는 사건을 의미하고, 위협이란 적절한 전략적 대응이 있지 않으면 현재의 상태보다도 성과가 나빠질 수 있는 사건을 의미한다.
내부분석이란 전략적 중요성이 높은 항목에 대한 조직 특성을 이해하기 위한 분석이다. 이것은 기업이 보유한 전략적 강점(strength)이나 약점(weakness), 의문점, 제약조건 등을 확인하는 것을 목적으로 한다. 내부분석과 관련하여 기존전략이 산업 및 경쟁환경에 잘 부합되는가를 파악하고, 기업의 강점과 약점의 평가, 외부환경 기회의 이용가능성, 기업이 당면한 위협 등을 분석한다.
강점, 약점, 기회, 위협(SWOT)에 대한 분석을 수행함에 있어서 살펴보아야 할 요소들은 [표 17-1]과 같이 요약할 수 있다. 이러한 기업의 내부, 외부에서 나온 자료를 통합하여 내적인 강점과 외적인 기회 사이의 전략적 적합분야를 개발하여 기업의 비전에 입각하여 기업의 미션을 재정립해야 한다.
기업의 미션이 결정되면 전략목표를 설정하고 이것을 실현하기 위하여 전략계획을 수립하게 된다.
[표 17-1] SWOT분석의 구성요소
내부강점 : 독특한 비교우위, 충분한 재정자원, 구매자의 좋은 인식, 시장선도자로서의 명성,
체계적인 기능별 전략, 규모의 경제 달성, 강한 경쟁자로부터 떨어져 있음,
고유기술의 보유, 비용우위, 경쟁적 이점, 제품개발 및 혁신능력 , 경영능력 ,
경험곡선상의 우위
내부약점 : 전략방향의 불투명, 경잭적 위치가 나빠짐, 낡은 설비, 낮은 수익성, 경영관리 능력, 부족,
중요한 숙련기술자의 상실, 내부 운영 문제에서의 갈등 발생, 경쟁압력에 취약,
취약한 연구개발 능력, 제품의 형태와 계열이 다양하지 못함,
시장에서의 이미지 인식이 약함, 마케팅 기술과 능력이 부족함,
전략수행에 필요한 자금부족, 주요경쟁사 에 비해 원가가 높음.
외부기회: 새로운 고객집단에의 서비스 , 새로운 시장이 나 제 시장에 접근 , 다양한 고객 욕구의
충족, 제품계열의 확대 및 다각화, 수직적 통합 , 빠른 시장성장률, 경쟁 회사들간의 만족,
더 나은 전략집단으로의 이동
외부위협 : 새로운 경쟁자의 진입가능성, 대체재 판매의 증가, 낮은 시장성장률, 부정적 영향을 줄 수
있는 정부정책, 경쟁압 력의 증가, 불경기 및 경기변동시의 취약성, 고객이나 공급자의
협상능력 증가, 구매자 욕구 및 취미 변화, 인구 통계적 요소의 변화
2.3 전략계획수립
내부, 외부 분석을 통하여 기업의 미션과 전략목표가 설정되면 이어서 전략대안을 개발하고, 내부, 외부 분석자료들을 고려하여 각 전략대안을 평가한 후 실행해야 할 전략을 선택하게 된다.
이러한 일련의 과정을 체계적으로 정리한 것이 전략계획이라고 할 수 있다.
전략계획의 내용에는 조직의 장기적인 방향, 새로운 이니셔티브에 관한 필요성, 조직의 지속적 성공을 목적으로 하는 활동들에 대한 판단이 반영된다. 전략계획과정에는 다음 같은 경영 전략적 측면이 포함되어야 한다.
#1 조직을 현재보다 개선시킬 수 있는 혁신적 방법을 적극적으로 모색한다.
#2 새로운 기회들을 탐색한다.
#3 경쟁력을 높이고 상대적인 비교우위를 확보할 수 있는 방법을 모색한다.
#4 경쟁우위를 창출하고 유지하는 방법을 개발한다.
#5 불리한 외적상황전개에 대처하는 방법을 개발한다.
#6 조직구성원이 혁신적인 제안을 내놓을 수 있는 분위기를 조성하고 지원한다.
#7 성과가 낮은 분야에서 성과가 높거나 향상되는 분야로 자원이동을 고려한다.
#8 언제, 어떻게, 다각화, 국제화할 것인지를 결정한다.
#9 어떤 사업을 포기하고, 어떤 사업을 육성하며 어떤 사업을 추가할지 결정한다.
이러한 내용 중에서 중요한 것은 기업이 지속적인 성공과 성장을 누릴 수 있도록 전략적선택을 하는데
있다.
이때 상황이 기업마다, 시간마다 다르기 때문에 분석과 판단이 매우 중요하다.
어떤 기업에 대해서 적절한 전략이 다른 기업에는 적합하지 않을 수도 있다.
훌륭한 전략이란 기업의 상황에 관한 모든 세부상황을 고려할 때 기업에 적합하다고 판단되는 전략을 의미한다.
따라서 전략수립에 관련되는 경영자는 전략과 기업의 내부상황, 외부 환경의 모든 요소간에 최적의 연결이 되도록 신중한 상황분석과 판단이 요구된다.
실제로 실행될 전략은 조직계층의 각 차원에 따라 기업전략, 사업부전략, 기능별 전략으로 수립된다.
[그림 17-3]에서 보여주는 것처럼 기업전략은 사업부전략을 수립하는데 기본이 되고, 사업부전략은 기능별 전략을 수립하는데 기본이 된다.
2.4 전략의 실행
전략의 선택이 이루어지면 전략의 집행을 위한 실행계획이 구체적으로 수립되어야 한다.
만약 선택된 전략이 새로운 제품시장에 진입하려는 것이라면 진입을 위한 수단으로서 신제품 개발을 위한 체계적인 계획이 수립되어야 할 것이며, 새로운 설비와 인원을 확보하기 위한 계획이 작성되어야 한다. 전략에 적합한 조직구조가 개발되어야 하며 구체적 실행계획에 따른 예산편성과 실행절차가 명시되고 그 실행절차에 따라 전략이 집행된다.
그리고 전략을 활성화하고 구성원과 조직의 하부단위들이 맡은바 역할을 성공적으로 실행하도록 다음과 같은 사항을 점검해야 한다.
#1 기업이 전략을 실행할 수 있는 능력을 갖추었는가?
#2 전략을 뒷받침하는 예산이 확보되고 실행 프로그램이 개발되었는가?
#3 모든 조직구성원이 기업 목표와 선택된 전략에 대한 실천공약을 인지하는가?
#4 성과목표에 동기부여와 보상이 직접 연결되어 있는가?
#5 모든 분야에서 전략과 잘 부합하는 조직문화가 창출되었는가?
#6 전략실행을 용이하게 하는 방침과 절차가 준비되었는가?
#7 전략실행 과정을 추적, 통제할 수 있는 정보체계와 보고체계가 개발되었는가?
#8 전략을 계속해서 실행하고 개선하는데 필요한 리더쉽이 존재하는가?
전략실행을 위한 활동과 일정계획을 개발하기 위해서는 최고경영자에서 부터 모든 계층의 관리자에 이르기까지 "전체 전략계획에서 우리의 역할을 실행하기 위해서는 무엇을 해야하는가?"라는 질문에 대한 해답과 결정이 이루어져야 한다.
전략을 성공적으로 실행하기 위해서는 기업내부의 여러가지 요소와 전락이 잘 부합될 수 있도록 노력하여야 한다. 새로운 전략이 조직구성원들의 오랜 습관과 태도에 부적합하거나 새로운 전략에 적응할 수 있는 사전훈련이 되어 있지 않을 때 전략실행은 실패할 수 있다.
그러므로 전략은 기업내부의 여러가지 요소사이에 적합성이 요구된다. 즉, 내부구조, 기업의 숙련도, 기술적 노하우, 운영능력, 예산, 스탭인력, 보상, 인센티브제도, 내부방침, 관례, 절차, 조직분위기, 조직문화 등이 전략과 적합하게 갖추어져 있어야 한다. 이러한
요소들과 전략과의 적합성이 강할수록 기업의 행동양식은 전략을 더욱 잘 뒷받침하게 한다.
2.5 전략평가 및 통제
전략수립이나 전략집행은 한번 정해지면 변하지 않고 지속되는 것이 아니라 상황에 따라
서는 개선과 조정이 필요하다. 산업과 경쟁조건의 변화, 새로운 기회나 위협요인의 등장, 목표 우선순위의 조정 등에 따라 전략의 수정이 불가피해진다. 전략집행에 있어서도 여러 가지 측면이 계획대로 진행되지 않아서 조정이 필요할 수도 있다.
따라서 전략계획과정에 대한 평가와 통제의 과정을 거치면서 전략적 의사결정과정을 효과적으로 추진할 수 있다.
3. 사업단위에서의 경쟁전략
3.1 산업구조분석
경영전략은 기업의 내부 경영자원과 그 기업이 처한 외부환경을 연결하는 중요한 연결고리이다.
따라서 기업의 외부환경인 산업구조분석과 기업내부에서 경쟁우위를 창출하는 경영자원을 분석하는 것이 필요하다.
포터(Porter)는 산업구조를 분석하는 기법을 경영전략에 도입하였다.
산업구조를 분석하여 그 산업에서 기대할 수 있는 궁극적인 이윤잠재력을 예측하고 경쟁전략의 성공가능성을 분석하려는 것이다.
산업구조를 형성하는 경쟁요인들은 [그림 17-4]와 같이 5가지 요인이 있으며, 기업이 경쟁요인으로부터 스스로를 가장 잘 방어하거나 그러한 요인들을 유리한 형태로 움직여나갈 수 있는 위치를 찾는 것이 경쟁전략의 목표라고 할 수 있다. 이들 5가지 요인에 영향을 미치는 요소들은 다음과 같다.
(1) 산업내의 경쟁에 의한 기존기업간의 경쟁양상과 강도를 결정하는 요소 산업의 집중 도, 경쟁기업의 동질성과 이질성, 제품차별화, 초과생산능력, 변동비 대 고정비의 비율, 시장성장률, 산업의 경기변동, 퇴출장벽(exit barrier)
(2) 잠재적인 진 입자와의 경쟁에서 기존기업들이 신규진입기업에 비해 가지는 경쟁우위
(진입장벽, entry barrier): 자본소요량, 규모의 경제, 절대적인 비용우위, 제품차별 화, 유통망에 대한 접근, 정부의 규제와 제도적 장벽, 기존 기업의 보복
(3) 대체재의 위협이 영향을 미치는 정토 대체재에 대한 구매자의 성향, 충성도, 대체재의 상적인 가격, 대체재의 유용성
(4) 공급자에 대한 구매자들의 상대적인 교섭능력에 영향을 미치는 요소: 공급자에 대한
구매자의 상대적인 크기, 공급자의 제품, 가격, 비용구조에 대한 정보보유, 구매자 의 전환비용, 구매자의 후방통합 능력
(5) 구매자에 대한 공급자들의 상대적인 교섭력을 결정하는 요소는 구매자 교섭력을 결정 하는 요소와 동일하며, 서로 상대적인 능력의 차이로 인하여 교섭력이 결정된다.
[그림 77-4] 산업구조분석
잠재적인 진입기업 (새로운 진입기업의 위험)
산업내 경쟁기업 (기존기업간의 경쟁)
대체재 (대체재의 위협)
공급자 (공급자의 교섭력)
구매자 (구매자의 교섭력)
3.2 경쟁우위와 경쟁전략
경영전략의 핵심은 경쟁자에 비해 어떻게 하면 경쟁우위(competitive advantage)를 가질수 있는가에 있다.
경쟁우위를 발견하고 경쟁우위를 평가하려면 경쟁자에 비해서 기업이 갖고 있는 경영자원의 강점과 약점을 파악해야 한다. 우선 경쟁우위가 창출되려면 그 기업이 보유하고 있는 경영자원이나 핵심기술이 다른 경쟁기업에 비해서 독특한 것이어야 하고 또한 그런 경쟁우위는 현재 산업이 요구하는 주요 성공요인과 부합되는 것이어야 한다.
경쟁우위는 정부규제의 완화, 환율의 변동과 같이 기업 외부환경의 변화로부터 발생될 수
있으며, 기업내부로부터 발생할 수도 있다. 기업이 기술혁신을 통해서 신제품을 만들어 내거나 혁신적으로 원가를 줄이는 방법을 개발하고, 새로운 유통망의 개척과 같은 혁신을 통하여 경쟁우위를 창출할 수 있다.
이와 같은 경쟁우위는 크게 두 가지 범주로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 동일한 제품을 훨씬 낮은 비용으로 싸게 파는 비용우위이고, 둘째는 다른 경쟁기업과는 다른 차별화된 제품을 제공함으로써 소비자로 하여금 차별화를 하는데 소요된 비용 이상의 가격 프리미엄을 받을 수 있는 차별화우위라고 할 수 있다.
비용우위를 가지려면 비용우위를 만들어 낼 수 있는 요소들을 발견하여 이용하여야 하고, 차별화우위는 소비자들에게 차별화된 가치를 제공해야 한다.
이러한 두 가지 경쟁우위의 선택과 그 기업의 제품의 폭이 얼마나 넓은자에 따라 경쟁전략을 비용우위전략, 차별화전략, 집 중화전략으로 나눌 수 있다.
일반적으로 비용우위와 차별화우위는 서로 상충관계에 있어서 어느 하나만을 선택해야 하지만 최근들어 세계적인 우수기업들은 둘을 동시에 달성하고 있다.
비용우위전략(cost leadership strategy)은 경쟁기업 비해 비용상의 우위를 갖는 전략이다. 비용상의 우위를 확보하기 위해서는 규모의 경제나 경험의 축적을 통한 비용의 절감을 모색하여야 한다.
차별화전략(differentiation strategy)은 기업이 판매하는 제품이나 서비스에 관련하여 해당 산업분야에서 차별화된 것을 시장에 도입하는 전략이다.
차별화전략으로는 디자인과 상표이미지를 제고하는 방법, 기술혁신을 추구하는 방법, 유통구조와 판매망을 개선하는 방법, 대 고객서비스를 이용하는 방법 등이 있다.
집중화전략(focus)은 특정의 고객층, 제품, 시장 등 비교우위가 있는 부문에 회사의 노력을 집중시키는 전략이다.
즉, 집중화란 세부시장에 집중하는 것으로서 비용우위에 기반한 저가시장에서도 가능하고 차별화우위에 기초한 제품시장에서도 가능하다.
3.3 비용우위의 원천
3.3,1 경험곡선
오늘날 기업의 경쟁우위를 결정하는데 있어서 가장 중요한 요인'중의 하나가 원가이기 때문에 많은 기업들은 원가우위를 토대로 경쟁전략을 수립하려고 한다.
경험효과의 활용은 원가우위에 의한 경쟁우위를 추구하는데 크게 기여할 수 있다.
경험효과(experience effect)는 누적생산량이 증가함에 따라 일정한 비율로 그 비용이 하락한다는 개념인데, 항공기 생산과정에서 처음 발견된 후 자동차생산에서부터 반도체산업 및 각종 서비스산업에 이르기까지 그 사실이 나타나고 있다.
경험효과는 생산공정에 있는 작업자들이 생산과정을 반복하면서 작업효율성을 높이는 방법을 고안하고, 낭비와 비효율을 없앰으로써 생산성을 높이기 때문에 발생한다.
또한 축적된 경험은 공정개선, 제품재설계, 제품표준화 등을 통하여 생산비용을 절감할 수 있게 해준다.
경험효과는 기업의 조직, 제품설계, 자재관리, 공정혁신 등과 같은 실제작업의 개선결과로
나타나는 것이며, 단순히 생산량을 증가시킴으로써 자동적으로 나타나는 것은 아니다.
따라서 품질개선이나 공정개선의 노력을 통해 경험효과를 최대한 얻으려는 기업들에게는 경험효과가 높게 나타날 수 있으나 조직내에서 이러한 개선의 노력을 하지 않고 단순히 생산량만 늘리는 기업에게는 경험효과가 나타나지 않는다.
3.3.2 규모의 경제
규모의 경제란 투입량을 증가시킬 때 산출량이 투입량 증가비율 이상으로 증가하는 것을
말한다. 달리 말하면 산출량이 증가할수록 단위당 투입비용이 감소하는 것을 의미한다.
산출량의 증가에 따라 단위당 평균비용이 감소하기 때문에 기업들은 산출규모를 일정수준까지 증가시킴으로써 비용우위를 창출할 수 있다.
더구나 규모의 경제는 생산설비의 규모에 따라서 발생하기도 하지만 구매, 연구개발, 유통, 광고와 같은 경영활동에서도 나타난다.
그러나 소비자들이 표준화된 제품을 싸게 사는 것보다 다양한 제품을 원한다면 대량생산을 통해 비용을 낮출 수 있는 기회는 그만큼 제한된다.
즉, 제품차별화의 필요성이 높아지고 이에 따른 유연성의 확보가 필요한 경우에는 규모의 경제에 의한 대량생산보다는 다품종 소량생산을 하는 것이 훨씬 더 유리하다.
3.3.3 비용우위요소
기업들은 생산에 필요한 각종 원부자재를 구매하고 있는데 공장의 입지, 원료공급처, 부품공급업자와의 관계에 따라 투입요소비용이 다를 수 있다. 국가간 임금의 차이가 있기 때문에 공장의 입지를 임금이 낮은 국가에 선정하여 생산하는 것이 비용을 낮출 수 있다
또한 대량구매를 함으로써 구매교섭력을 발휘하여 구매가격을 하락시킬 수 있으며, 부품공급업자들과의 안정적인 관계를 유지하거나 노동조합과의 원만한 관계를 유지하는 것도 비용을 줄일 수 있는 방법이라고 할 수 있다.
생산공정이나 제품설계의 개선을 통해서도 비용우위를 추구할 수 있다. 생산공정을 개선하고 혁신함으로써 생산성을 높이고 비용을 감소할 수 있다. 제품재설계, 제품표준화와 같은 제품의 성능과 생산에 대한 개선노력을 통하여 효율성을 높이고 비용상의 우위를 누릴 수 있다
또한 특별한 설비투자 없이도 단순히 생산방법을 개선함으로써 비용우위를 가져올 수 있다. 예를 들어 GT(Group Technology)이나 JIT(Just In Time) 생산방식을 도입함으로써 생산성이 높아지고 생산비용이 절감될 수 있다.
그리고 경영상의 효율성을 높임으로써 비용을 낮출 수 있다. 따라서 조직의 효율성을 높이는 리엔지니어링이나 리스트럭처링과 같은 활동은 비용을 줄이는 중요한 방법이 된다.
또한 고정비용이 높고 자본집약적인 산업에서는 기업이 신축적으로 유휴설비를 줄일 수 있는 능력이 비용우위를 가져다 주는 요인이 된다.
3.4 차별화우위의 원천
차별화우위는 소비자에게 독특한 가치를 제공하여 줌으로써 차별화에 소요된 비용 이상으로 높은 가격프리미엄을 얻는 것이다. 기업이 소비자들에게 차별화된 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 가능성에는 제한이 없다.
따라서 궁극적으로 소비자들이 갖고 있는 차별화에 대한 욕구를 충족시켜줄 수 있는 모든 방법들은 차별화우위의 원천이 될 수 있다.
3.4.1 기술혁신
기업이 기술혁신을 통해서 신제품을 만들어 내거나 새로운 유통망의 개척과 같은 혁신을 할 때 상당한 경쟁우위가 발생한다. 혁신은 새로운 아이디어, 새로운 유통망, 새로운 기술,
새로운 판매지역의 개척을 통해서 기존기업들이 갖고 있던 생산기술, 판매망, 판매지역을 무용지물로 만든다. 예를 들어 한국에서 급격히 성장하는 가격파괴현상은 기존의 독과점기업들이 갖고 있던 높은 마진율의 제품과 유통망을 우회하여 대규모 할인판매유통센터를 조성함으로써 기존기업들이 갖고 있던 경쟁우위를 잠식하고 새로운 경쟁우위를 창출하는 방법이다.
기업이 이렇게 혁신을 통해서 경쟁우위를 창출하려면 적극적인 연구개발과 기술혁신이 필요하다.
기술혁신을 통하여 신제품이나 신기술을 개발하고 차별화된 가치를 고객에게 제공함으로써 높은 가격프리미엄을 얻을 수 있기 때문이다.
그러나 이러한 새로운 기술혁신만이 경쟁우위를 창출하는 것은 아니다.
기존 경쟁기업이 갖고 있는 경쟁우위를 분석함으로써 그 기업이 어느 측면에서 경쟁우위를 갖고 있으며 이 경쟁기업의 경쟁우위를 낡은 것으로 쇠퇴시키기 위해서는 어떤 능력이 필요한지를 역으로 발견해낼 수 있다.
예를 들어 Nike사는 사양산업으로 여겨졌던 운동화산업에서 자신은 광고와 디자인 등의 활동에만 집중하고 실제 운동화를 만드는 공정은 임금이 낮은 저개발국가의 하청기업에게 맡김으로써 상당히 높은 수익을 누리고 있다.
3.4.2 시간단축
시간관리는 소비자가 새로운 제품이나 서비스의 필요성을 인식하는 순간부터 실제 소비를
통하여 그 욕구가 충족될 때까지의 총 소요시간을 단축하는데 그 목적이 있다.
따라서 신제품 개발, 제조, 판매, 고객서비스 등 기업 가치창출과 관련된 모든 행위들을 대상으로 한다.
특히 소비자 욕구에 신속히 반응함으로써 신제품, 새로운 시장, 새로운 산업 개척에 중요한 역할을 한다.
3 우리는 주위에서 제품과 서비스의 신속성을 기반으로 탄생된 신제품이나 신산업을 쉽게
볼 수 있다. 예를 들면, 즉석현상이 가능한 폴라로이드 사진기, 보다 빠른 배달을 자랑하는 우편서비스 상품, 신속한 식사체공을 특징으로 하는 패스트푸드 산업 등을 들 수 있다.
시간절감 전략은 고객과 밀착되어 있는 서비스산업에 적용할 경우 더욱 극적인 효과를 거둘 수 있다.
그러나 제조업의 경우도 시간절감의 효과를 거둘 수 있는 부분이 매우 많다.
고객의 주문을 받아 제조과정을 거쳐 납품할 때까지의 생산주기를 줄임으로써 고객의 만족도를 높일 수 있다.
스톡(Stalk)은 혼다(Honda), 마쓰시다(Matsushita), 도요다(Toyota) 등의 일본기업이 갖고 있는 경쟁우위가 궁극적으로는 신속히 외부환경에 대처할 수 있는 능력, 즉 시간을 단축시킬 수 있는 능력에서 나온다고 보았다.
예를 들어 자동차산업에서 일본기업이 미국기업에 비해 갖고 있는 경쟁우위는 신형모델을 빨리 개발할 수 있는 능력에서 비롯된다.
즉, 일본 기업들은 미국이나 유럽기업들에 비하여 신제품개발에 훨씬 적은 시간을 들이고 훨씬 높은 품질을 유지한다는 것이다. 한국에 신테크라고 소개된 이러한 신속한 대응능력은 생산과정, 판매와 유통과정, 신제품의 개발과정에서 소요되는 시간을 줄임으로써 차별화된 경쟁우위를 창출하고 있다.
3.4.3 우수한 품질
경쟁우위를 창출할 수 있는 품질관리를 하기 위해서는 우선 품질의 개념에 관한 새로운 인식이 필요하다 이때 품질이란 '기업이 고객에게 제공하는 가치'로 정의할 수 있다.
우수한 품질의 제품이란 고객이 느끼기에 사용하기에 적합하고 고객의 욕구에 맞는 것이다. 따라서 기업의 입장에서 품질을 향상시킨다는 말은 고객의 욕구를 충족시키거나 고객의 입장에서 볼 때 사용하기에 더욱 적합하다는 뜻이 될 것이다.
"우수한 품질을 공급하는 기업은 번영할 것이다. 고객들은 보다 우수한 품질, 나아가서 최고수준의 품질에는 그만한 대가를 지불할 것이다. 조직구성원들은 최고의 제품을 제공할 수 있는 점에 대하여 자부심을 갖게 될 것이다.
그러나 새로운 경쟁자들이 나타나 고객을 위하여 가능한 모든 품질을 개선시켜 나가기 때문에 어떠한 제품이라도 안전하게 품질우위를 유지할 수는 없다. "
그리고 이러한 품질향상 노력은 특정 부서만의 문제가 아니고 기업 전체에 관련된 것이다. 고객의 욕구에 부합하는 제품과 서비스를 제공하기 위하여 전사적 차원에서 추진되는 경영활동을 종합적 품질경영이라고 한다.
즉, 이제 품질은 현장 근로자를 중심으로 단순히 불량률을 낮추는 차원에서 탈피하여 끊임없이 고객욕구를 파악하고 이를 충족시키려 하는 전략적인 관점에서 고려되어야 한다.
종합적 품질경영이란 말 그대로 현장 근로자는 물론 최고경영층에 이르기까지 전사원이 참여하여 제품설계 단계부터 애프터서비스가 일어나기까지의 전과정에 걸쳐 품질을 관리해 나가는 것을 의미한다.
4. 기업수준에서의 전략
4.1 기업의 경영자원과 핵심역량
4.1.1 기업의 경영자원
기업의 경영자원이론(resource-based theory)이 등장하면서 종래의 기업외부환경에 치중하는 분석을 지양하고 기업내부에 대한 관심이 높아지고 있다.
경영자원이론이란 기업이 보유하는 경영자원이 기업의 전략과 성과를 좌우한다는 경영전략이론의 하나이다.
이러한 기업의 경영자원론적 접근방법은 펜로즈(Penrose)가 기업론에서 밝힌 "기업이란 여러 생산적인 경영자원의 집합체"란 개념에서 비롯되었다.
경영자원론적 관점은 1980년대 중반에 베르너휄트(Wernefelt)에 의해 경영전략분야에 도입되었고, 그 이후 많은 경영전략 연구자들이 기업의 경영자원에 대한 연구를 하였다.
1790년대에는 프라할라드(Prahalad)와 함멜(Hamel)이 "기업의 핵심역량"이론을 제시하였으며, 이 이론은 종래의 경영자원론적 이론들보다 더 동태적으로 기업의 성장을 분석할 수 있는 이론적인 틀을 제공하여 주었다.
기업의 경영자원은 기계와 같은 자본재, 종업원들이 보유한 기술, 기업이 보유한 특허권과 브랜드 등을 포함한 총체적인 자원을 말한다.
이러한 기업의 경영자원은 유형자원, 무형자원, 인적자원 등의 세분야로 구성되어 있다.
기업이 갖고 있는 유형자원은 눈에 보이며 쉽게 파악하고 평가할 수 있다. 기업의 대차대조표에 나타나는 공장, 기계, 건물 등의 물적 자산과 금융자산은 기업이 보유한 주요한 유형자원이다. 기업이 갖고 있는 기술이나 특허권. 좋은 이미지나 명성 등은 화폐단위로 평가하기 힘든 기업특유의 무형자원이다. 무형자원은 눈에 보이지 않으나 유형자원에 비해 훨씬 더 경쟁우위를 창출할 수 있다.
인적자원은 기업이 소유한 가장 중요한 경영자원이다. 노하우, 기술, 의사결정능력과 같은 무형의 경영자원이 그 기업에서 일하는 사람들에게 체화되어 있어서 인적자원의 능력에 따라 경쟁 우위가 발휘될 수 있다.
4.1.2 핵심역량과 경쟁우위
핵심역량(core competence)은 고객에게 높은 가치를 제공할 수 있는 능력을 의미한다.
핵심역량은 고객에게 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 할 수 있는 능력을 나타내며 또한 이러한 능력은 기업이 신규사업으로 진출할 수 있는 능력이 된다.
핵심역량은 단순히 어떤 기업이 잘하는 활동이나 능력을 의미하는 것이 아니라 항상 경쟁 기업에 비하여 그 기업이 잘할 수 있는 상대적인 경쟁능력을 말한다.
따라서 핵심역량이란 경쟁기업에 비하여 훨씬 우월한 능력, 즉 경쟁우위를 가져다 주는 기업의 능력이라고 이해되어야 한다.
핵심역량을 파악하며 이를 지속적으로 발전시키는 것은 기업 성공에 많은 영향을 끼친다. 1980년대 들어서 일본기업이 미국기업에 비하여 뛰어난 경쟁우위를 가질 수 있었던 것도 궁극적으로 일본기업이 각 기능별 능력을 잘 통합하고 조합할 수 있는 조직상의 핵심능력이 뛰어났기 때문이다.
즉, 도요다(Toyota), 소니(Sony), 캐논(Cannon)과 같은 일본기업들은 미국기업들에 비해 조직내의 여러 기능별 능력을 조합하고 통합하여 보다 잘 활용할 수 있었기 때문에 경쟁우위를 확보할 수 있었다.
경영이야기(25): 핵심역량
기업들의 부침의 역사를 보면 핵심역량을 잘 활용한 기업들은 계속적으로 성공하고 성장하였으며 그렇지 못한 기업들은 쇠퇴하였던 것을 알 수 있다.
통신산업에서 미국 GTE의 쇠락과 일본 NEC의 성장은 이러한 핵심역량 활용의 중요성을 잘 보여 준다.
GTE는 7980년대 초반만 하더라도 정보통신, 컴퓨터, 반도체, TV사업과 같은 여러 사업에서 강한 회사였다.
1988년 GTE사의 매출액은 707억 달러에 달한 반면에 일본의 NEC는 상대적으로 적은 38억 달러의 매출을 올렸을 뿐이었다. NEC는 컴퓨터와 통신, 반도체 등의 산업에 진출하고 있었으나 GTE와 같이 전화통신회사로서의 경험은 없었다.
그러나 GTE는 1900년대를 통하여 자신의 핵심역량을 고려하지 않고 기업인수합병을 통한
문어발식 확장을 거듭한 결과 자신의 주요 사업분야에서도 경쟁력을 잃고 매출도 크게 신장시키지 못하였다.
반면에 NEC는 자신의 주력사업분야에서의 주요한 기술적인 추세, 즉 컴퓨터와 통신, 반도체가 디지털기술을 통해서 서로 통합된다는 사실에 주목하고 이러한 디지털기술을 개발하려고 노력하였다.
따라서 NEC는 C & C(Computer & Communication)라는 캐치프레이즈를 내걸고 전사적으로 컴퓨터와 통신과 그에 기초가 되는 디지털기술을 개발하는데 집중하였다. 그 결과 1708년에 GTE사의 매출액이 160억달러인데 비하여 NEC사의 매출액은 이보다 높은 270억 달러를 달성하였다.
즉, 핵심역량을 일찍부터 파악하고 더욱 발전시킨 NEC는 크게 성장하고 강력한 기업이 된 반면에 핵심역량에 대한 개념없이 문어발식으로 확장을 하여 온 GTE는 상대적으로 퇴락하고 각 사업분야에서도 경쟁력을 잃어 갔던 것이다. (장세진, 경영전략, 박영사, 1996, pp. 265-266.)
4.2 다각화전략
다각화(diversification)란 한 기업이 여러 다른 산업에 참여하는 것을 의미한다.
다각화에는 제품이나 판매지역 측면에서 관련된 산업에 집중하여 다각화하는 관련다각화와 서로 관련되지 않은 산업에 참여하는 비 관련다각화가 있다. 기업들이 다각화를 추구하는 주요 목적은 기업의 성장, 위험감소, 범위의 경제성, 시장지배력, 내부시장의 활용 등이라고 할 수 있다.
기업의 성장은 그 기업조직 내에 있는 구성원들 모두에게 좋은 기회를 제공하여 준다.
예를 들어 관리자들에게는 승진기회가 확대되고 금융시장에서는 자금조달이 용이하며, 최고경영자에게는 성장과 만족을 줄 수 있다. 그리고 다각화를 함으로써 경기순환에서 오는 위험을 분산할 수 있다.
다각화를 추구함으로써 범위의 경제성(economies of scope)을 얻을 수 있다. 범위의 경제성이란 한 기업이 두가지 제품을 동시에 생산할 때 소요되는 비음이 별개의 두 기업이 각각 한 제품씩 개별적으로 생산할 때에 소요되는 비용의 합보다 훨씬 작다는 것을 의미한다. 이러한 범위의 경제성은 시너지효과(synergy effect)라고 할 수 있다.
다각화에 의해 대형화된 거대기업들은 기업 규모만 키워서 시장지배력을 행사할 수 있다. 예를 들어 어떤 한 시장에서 경쟁자를 물리치거나 신규기업의 진입을 효과적으로 저지하기 위하여 다른 산업분야에서 나온 수익으로 그 시장에서 가격경쟁을 벌일 수 있기 때문이다.
대규모 다각화기업이 다각화를 하지 않은 기업에 대해 갖는 큰 경쟁우위의 하나는 손쉽게
자본이나 인력을 조달할 수 있다는 것이다. 특히 다각화된 기업은 여러 사업분야에서 안정된 자금의 흐름을 확보할 수 있다. 이와 같이 각각의 사업부에서 나오는 자금을 잘 활용할 수 있는 능력을 내부자본시장이라고 한다. 이러한 내부자본시장 이외에도 내부노동시장을 활용할 수 있는 이점도 있다. 예를 들어 신규사업분야로 진출할 때 관련사업부에 있던 인력들을 활용함으로써 교육훈련으로 인한 시간과 비용을 상당히 줄일 수 있다
4.3 수직적 통합과 아웃소싱전략
수직적 통합(vertical integration)이란 한 기업이 수직적으로 연관된 두 개의 활동분야를 동시에 소유하는 것을 의미한다. 수직적 통합은 후방통합과 전방통합 등 두가지 방향으로 일어난다.
후방통합(backward integration)이란 기업이 부품과 원료와 같은 투입요소에 대한 소유권을 갖고 이를 통제할 수 있는 능력을 갖는 것을 의미한다.
이와는 반대로 전방통합 (foreword integration)은 기업이 유통부문에 대한 소유권과 통제능력을 갖는 것을 의미한다.
이러한 전방통합과 후방통합의 관계는 Porter가 제시한 가치사슬(value chain)의 개념과
유사하다.
가치사슬은 기업이 수행하는 생산활동을 수직적인 연관관계에 의해서 표현한 분석방법이다.
즉, 기업이 전방 또는 후방으로 자신의 가치활동을 확대하는 것을 수직적
통합이라고 할 수 있다
그러나 수직적 통합과는 반대로 기업들은 자신이 직접 생산하던 부품생산을 외부주문으로
전환하여 아웃소싱(outsourcing)하는 것이 전략적으로 유용할 때도 많다. 즉, 아웃소싱은 기업들은 자신이 수행하는 여러 활동을 가치사슬의 기법을 통해 분석하고 이 생산 활동을 내부적으로 수행할 필요성이 있는지를 검토한 뒤 만일 내부적으로 수행할 필요성이 없다고 판단되면 이를 효율적으로 수행할 수 있는 외부의 기업에게 외주를 주는 것이다.
이러한 아웃소싱전략은 단지 비용절감 측면에서만 사용하게 되면 핵심기술을 상실할 수 있다는 점을 고려해야 한다.
전략적인 아웃소싱을 적극적으로 활용한다면 최근 부각되는 가상기업(virtual corporation)과 같이 기업이 극히 제한적인 핵심분야에만 활동을 하고 이외의 나머지 활동부분은 외부기업들에게 외주를 주는 형태의 극단적인 현상도 나타날 수 있다.
가상기업은 여러가지 생산활동과 부품을 생산하는 협력업체들을 효과적으로 관리함으로써 자신이 모든 것을 통제하는 수직적 통합보다 훨씬 낮은 비용으로 유연하게 생산활동을 추구하려는 것이다.
4.4 전략적 제휴, 합작투자, 인수합병
기업이 다각화전략과 수직적 통합을 추진할 때 기업 단독으로 이를 수행할 것인가 또는 다른 기업과의 전략적 제휴 또는 합작투자. 또는 인수합병의 방법을 취할 것인가를 선택해야 한다. 최근 들어 전략적 제휴는 자동차, 항공기, 통신, 반도체 등과 같은 많은 산업에서 다각화와 수직적 통합을 위한 수단으로 활발하게 사용되고 있다. 전략적 제휴를 활용함으로써 자신 핵심역량을 잘 활용하거나 또한 자신 핵심역량이 부족할 때 이를 보완할 수 있다.
전략적 제휴(strategic alliance)는 경쟁관계에 있는 기업이 일부 사업 또는 기능별 활동부문에서 경쟁기업과 일시적인 협조관계를 갖는 것을 의미한다. 전략적 제휴의 가장 근본적인 원리는 파트너끼리 상호이익을 위하여 경영자원들을 공유하고 교환하고 통합하는 조직적 접근을 의미한다. 따라서 기업구조상으로 보면 전략적 제휴는 항상 제휴관계회사와의 어느 정토 수평적 또는 수직적 통합을 가져온다. 이러한 제휴 중에서 가장 느슨한 형태는 라이센스협정, 상호마케팅협정 등이 있으며, 이보다 긴밀한 관계는 합작투자와 상호주식보유를 통한 제휴관계이다.
경영이야기(26): '회사에 이익이 되면 누구와도 손을 잡는다'
혼다와 이스쯔사는 작년 하반기중 판매제휴 계약을 체결하고, 혼다가 이스쯔의 지프형 승용차 '뮤'와 '빅혼'을 연간 2천대와 4천대씩 공급받아 혼다상표로 팔기로 하였다.
이스쯔는 혼다'어코드'와 '도머니'를 4천대와 1만2천대씩 사들여 자사상표로 판매키로 했다. 일본산업계는 양사의 제휴가 신차 개발 및 비 주력생산에 따른 부담을 줄이고 한정된 투자재원을 경쟁우위 분야에 집중시키려는 고도의 전략하에 취해진 것으로 보고 있다.
자동차 업계의 제휴는 이들 두 회사에만 국한된게 아니다. 인산과 마쓰다는 이들 업체보다 한발 먼저 OEM계약을 체결하고 닛산이 마쓰다로부터 미니밴과 트럭을 월 2천6백대씩 구입해 자사상표로 팔기로 했다. 또 일본의 2대 정자동차 메이커인 스즈키와 다이하쓰는 생산비용 절감을 위한 부품공동화에 합의하고 전자부품과 자동변속기 등을 우선 대상품목으로 선정하였다.
전자업계에서는 국경을 뛰어넘는 적과의 악수가 더 두드러지고 있다. 후지쓰는 미국 IBM과 손을 잡고 있으며, 일본 샤프는 매킨토시를 통해 자사가 만든 컴퓨터를 미국 시장에 내다 팔고 있다.
도시바는 한국의 삼성전자와 LCD분야에서 기술제휴 계약을 체결하고 핵심부품인 구동 IC를 공동개발 하고 있다.
미쓰비시는 IBM이 개발한 휴대용단말기를 생산하고 있으며 이 제품의 판매는 벨사우스가 담당하고 있다. (한국경제, 1994. 7. 7.)
전략적 제휴를 선호하는 근본적인 동기는 자원과 위험을 공유하고 신제품개발과 시장진입의 속도를 단축할 수 있기 때문이다. 그리고 산업표준이 확립되지 못한 경우에는 기업과 소비자 모두가 혼란을 겪기 때문에 기업들은 산업표준에 적합한 신제품을 만들기 위해서 전략적 제휴를 맺게 된다. VCR, DVD, PC 등과 같이 기술개발이 빠르고 산업표준이 아주 중요한 역할을 하는 산업일수록 전략적 제휴가 활발하다.
이러한 전략적 제휴관계가 점차 그 기업의 전략에 중요한 역할을 하게 되고, 보다 높은
범위의 경제성과 시너지를 창출하기 위해서 합작투자(joint venture)가 이루어질 수 있다.
합작투자는 연구개발, 판매, 생산에서 이루어질 수 있으며 더 나아가서는 자신의 핵심사업분야 자체를 합작투자화하는 경우도 있다. 일부 기능에만 국한된 기능별 제휴와는 달리 합작 투자는 법률적으로 모기업으로부터 독립된 기업을 만드는 방법이다.
이러한 합작투자 방식은 한 기능이나 업무분야에 국한되어 있기 보다는 기업활동의 여러 분야에
걸친 종합적인 협력관계가 필요할 때 실행하는 경우가 많다.
제휴의 필요성이 너무나 크고 장기적인 몰입의 필요성이 있을 때 인수합병을 통하여 해결
할 수 있다.
기업인수합병은 두 기업이 하나의 기업으로 통합하여 새롭게 출발하는 형태라고 할 수 있는데 넓은 의미에서 전략적 제휴의 일종이라고 할 수 있다.
따라서 인수합병의 목적은 시장지배력의 확대, 신속한 시장진입, 규모의 경제와 범위의 경제의 활용, 해외 시장진출 등이라고 할 수 있다.
4.5 해외시장진출전략
해외시장진출에는 여러 가지 진출방법을 고려할 수 있다. 일반적으로 해외진출방식은 수출, 계약, 직접투자의 3가지 유형이 존재한다. 단순수출이나 계약보다는 직접투자가 해외사업에 큰 규모의 투자가 소요되며, 그 결과 해외사업에 대한 통제는 커지나 그에 따른 위험도 높아진다.
수출에 의한 해외사업의 운영은 단기적이고 위험의 정도가 낮은 가장 단순한 해외진출방식이며, 상사에 의한 간접수출과 판매법인에 의한 직접수출이 있다. 계약에 의한 진입방식은 주로 외국의 현지기업과의 계약에 의해 해외사업을 운영하는 방식으로 라이센스와 프랜차이즈가 대표적인 형태이다.
해외직접투자는 기업측면에서 가장 통제의 강도가 큰 형태일 뿐만 아니라 자금과 인력을 많이 투입해야 하고 그 만큼 위험이 높은 진입유형이다. 해외직접투자는 특정 해외시장에 전력하고 있는 경우에 주로 사용된다.
4.6 기업전략의 포트폴리오분석
다수의 사업단위를 보유하고 있는 다각화된 기업일 경우에 기업은 전반적인 차원에서 사업단위의 전략적인 위치를 파악하고 투자에 대한 의사결정을 해야 한다.
이를 위한 접근방식은 기업의 사업 포트폴리오(business portfolio)에 따라 다르지만 일반적으로 과제를 해결해야 한다
(1) 사업 포트폴리오의 효과성 현재 회사의 사업 포트폴리오(사업활동구성)는 위험을 분산하고 최적의
수익을 창출하는가?
(2) 미래에 상대적으로 매력있는 전략적 위치 탐색: 회사가 계속해서 현재의 사업활동을 계속한다면
향후 5-10년후의 기업위치는 어떻게 될 것인가?
(3) 사업단위의 효과적 관리 및 평가, 새로운 사업 진출, 비전없는 사업단위 퇴출 등:
현재 회사의 전체적인 사업 포트폴리오가 장기적으로 바람직하지 못하다면 미래의 성과를 향상시키
기 위해서 무엇을 할 수 있으며 무엇을 해야 하는가?
이러한 과제들은 사업 포트폴리오가 효과성을 파악하고 미래에 상대적으로 매력을 갖게 되는 기업의 전략적 위치를 탐색하는 것이며, 이를 위해 현재 사업단위의 효과적 관리 및 조정, 새로운 사업단위의 추가, 장래성없는 사업단위의 처분 등과 같은 의사결정이 필요하게 된다.
장기적인 성공을 보장하는 전략을 수립하기 위해서는 현재의 전략과 사업 포트폴리오를
평가하는 것으로부터 시작된다.
포트폴리오 모형(portfolio model)은 다각화된 포트폴리오를 평가하는데 사용되는 기법이며, 여기에는 BCG모형, GE사의 사업포트폴리오 매트릭스, 셀 화학사의 정책방향 매트릭스, Hofer의 수명주기 매트릭스 등이 있다.
이 모형 중에서 보스들 컨설팅그룹 (Boston consulting Group)에 의해서 개발된 BCG모형은 모든 사업단위를 4개의 영역을 갖는 매트릭스 상에 위치시킬 수 있다.
[그림 17-5]와 같이 상대적인 시장점유율과 시장의 따라 4개의 범주로 분류하고, 각 범주별로 명칭을 부여하여 분석하고 있다.
성장율이 높은 시장에 위치하면서 상대적 시장점유율이 높은 사업단위들을 '별(Stars)'이라고 부른다.
별에 있는 사업단위들은 양호한 수익과 높은 성장기회를 동시에 제공할 수 있기 때문에 전체적인 포트폴리오의 성과를 향상시키기 위해서 필요한 사업이라고 할 수 있다.
[그림 77-5] BCG의 사업 포트폴리오 매트릭스 (생략)
'문제아'(problem children)'는 성장율이 높은 시장에서 활동하면서도 상대적인 시장점유율이 낮은 사업단위를 지칭한다.
급속한 시장성장 때문에 매력적이지만 상대적으로 시장점유율이 낮고 경험곡선의 효과를 얻기 어렵기 때문에 시장성장에 따른 잠재적 수익을 실현할 수 있는가하는 의문을 갖게 한다.
'자금젖소(cash cows)'는 성장율이 둔화된 시장에서 활동하면서도 상대적 시장점유율이 높은 사업단위를 지칭하는데 이는 자금을 필 요로하기 보다는 많은 자금을 창출하는 사업이라고 할 수 있다.
대부분의 자금젖소는 별단계에서 진화된 것이며, 성장율이 낮을지라도 기업의 포트폴리오를 유지하는데 있어서 매우 가치있는 사업이다.
자금 젖소는 주식배당과 간접비지출을 위한 자금을 마련해주며, 새로운 사업을 위한 자금을 충당하고 새롭게 부상하는 별과 장차 별이 될 수 있는 문제아에게 투자할 수 있는 자금을
제공해준다.
성장율이 낮고 상대적 시장점유율이 낮은 사업단위를 '개(dogs)'라고 부른다.
이는 높은 원가, 낮은 품질, 마케팅능력의 부족 등에 의해 경쟁적 위치가 약하고, 성장을 둔화와 낮은 수익때문에 발생한다. 개는 현금유입을 창출하지 못하기 때문에 현재의 위치를 유지하기도 어려울 뿐만 아니라 경쟁이 치열하고 이윤이 적을 때는 생존하기 어렵다.
BCG모형은 장기적으로 전략적 위치와 전체적인 기업 포트폴리오의 성과를 최적화하기 위하여 현금흐름, 투자결정, 재무자원의 이동에 대한 의사결정을 명확히 할 수 있는 장점이있다.
이 모형에 의하면 바람직한 장기전략은 자금젖소에서 창출된 잉여자금을 새롭게 부상되는 별이나 잠재력이 있는 문제아들의 시장점유율을 높이는데 사용하는 것이다.
이러한 전략이 성공한다면 문제아는 별이 되고 새롭게 부상하는 별은 자체 자금조달능력이 가능한 자립된 별이 될 수 있으며, 시장이 성숙되어 성장이 둔화되면 자금젖소가 된다.
BCG모형은 두가지 변수를 이용하기 때문에 개발이 용이하고 기본적인 결론이 명확하지만 복잡한 상황에는 취약하다는 단점이 있다. 이러한 단점을 극복하기 위하여 GE사는 맥킨지사의 도움을 받아 장기적인 제품-시장유망도와 사업강점/경쟁적 위치의 2개 영역을 기초로 하여 9칸 포트폴리오 매트릭스를 개발하였다.
GE사는 사업성공의 척도가 현금창출에만 있는 것이 아니라 투자수익을 성장에 있다고 보고 산업의 유망도와 사업의 위치에 따라서 투자기회를 분석하여 최대의 투자수익율을 얻는 전략을 개발하였다. GE의 접근법은 신생산업에서 성장하기 시작하는 사업들을 효과적으로 분석하지 못하는 단점이 있는데 이를 극복하기 위하여 수명주기 매트릭스가 개발되었다.
그리고 영국의 셀화학에서는 여러 사업들을 평가하고 재무분석기법을 충분히 활용할 수 있는 정책방향 매트릭스를 개발하였다.
포트폴리오 접근법은 사업, 투자선택, 계획, 문제점들을 시장점유율, 성장율, 전략적 위치,
매력도 등과 같은 전략적 차원으로 측정할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 적합한 전략적
차원이 무엇인지를 알기 어렵고, 그 차원에 따라 실체들을 분류하는 것도 쉽지 않다.
더구나 광범위한 전략계획과정 속에서 이 방법을 어떻게 이용해야 하는가를 명확히 결정하기 어렵다는 단점이 있다.
연습문제
1. 경영전략이 왜 필요한가?
2. 경영전략을 어떻게 정의할 수 있는가?
3. 기업전략과 사업부전략의 개념을 설명하고 예를 제시하시오.
4. 전략계획과정을 설명하고 자신의 사례를 적용하시오
5. 경쟁우위와 경쟁전략을 설명하시오.
6. 비용우위의 원천을 설명하고 그 예를 제시하시오.
7. 차별화우위의 원천을 설명하고 그 예를 제시하시오
8. 기업단위에서의 전략적 대안은 무엇이며, 이것이 사업부전략과 어떻게 다른가?
9. 다각화전략을 설명하고, 한국기업의 다각화 전략을 분석하시오.
10. 전략적 제휴를 설명하고, 이에 관한 사례를 설명하시오.