제8장 경영 의사 결정
학습목표
의사결정이 조직의 성공에 얼마나 중요한가를 설명할 수 있어야 한다.
의사결정의 환경에 관하여 설명할 수 있어야 한다.
의사결정의 유형들을 설명할 수 있어야 한다.
의사결정 과정에 관하여 설명할 수 있어야 한다.
의사결정의 양과 질을 높이기 위한 개선 방법에 관하여 설명할 수 있어야 한다.
1. 경영자와 의사결정
기업목표의 변경. 신제품 개발. 신규생산시설투자, 조직구조의 재편성, 시장다변화 투자, 기업의 해외진출, 연구개발투자, 경영관리, 전사적 자원계획과 같은 신규시스템 도입 등 기업의 모든 활동은 의사결정자 (decision-maker)인 동시에 집행자인 경영 관리자의 역할을 통해서 이루어 질 수 있다.
즉, 경영 관리자는 문제 해결자 (problem-solver)이며 동시에 의사결정 자이다.
이들은 수시로 직장에서 일상적 문제에서부터 전략적인 문제까지 직면하게 되며 이에 대응, 적절한 문제해결(problem solving)을 반드시 해야 하며 그에 따른 의사결정(decision making)을 하고 이를 행동화하는 책임을 지고 있다. 그러므로 기업이 경영관리자를 채용, 임용하고 많은 금전적 보수와 특전을 부여하는 가장 큰 목적은, 경영자가 기업의 이익, 성장, 발전에 최대한 이바지하는 합리적인 경영의사결정을 하도록 하는 데 있다고 보아야 한다.
경영이야기 (11)
위기의 크라이슬러를 구한 성공적인 경영자의 의사결정
경영관리자의 의사결정이야말로 크게는 기업의 성패에 중대한 영향을 미친다.
예를 들면, '크라이슬러'하면 생각나는 인물은 아마도 리 아이아코카 (Lee lacocca) 전 회장일 것이다.
그의 미국의 3대 자동차 메이커인 크라이슬러 (Chrysler)사가 1977년대말 적자로 인해 도산 위기에 빠진걸 1700년대에 아이아코카 회장의 탁월한 카리스마적인 경영관리 능력과 신속한 의사결정으로 인해 성공적인 기업으로 재기하게 되었다.
허나 1900년대 들어 미국의 무역적자가 누적되면서 미국 시장의 구매력이 약화되고 자동차업계의 채산성이 급격히 악화되기 시작했다.
1991년도에 이르러 급기야는 5억달러의 적자를 내고 일부 공장에서는 임금도 제때 주지 못하는 최악의 사태가 발생했다. 그야말로 79년의 악몽이 되살아난 것이다.
이런 어려운 시기에 아이아코카의 후임으로 취임한 사람이 로버트 이들이다.
그는 적자에 허덕이던 GM의 유럽법인을 흑자로 돌려놓은 주역이었다.
디자인에서 부품, 성능까지 모두 손수 의사 결정하는 아이어코카와는 달리 이들은 제품형태에서 부품공급업체의 선정까지 모든 의사결정 권한을 팀 리더에게 위임했다.
이런 의사결정 덕분에 신자의 개발기간이 평균 4년반에서 2년으로 단축되었다.
이에 따라 개발원 가도 경쟁사의 절반 수준인 2.7%로 낮아졌다.
미국 회사에서는 이례적으로 생산노하우를 협력업체에 전수하여 협력업체의 경쟁력을 높이고 크라이슬러의 종업원에 비해 인건비가 4분의 7에서 2분의 7에 불과한 협력업체의 직원을 생산과정에 대폭 투입함으로써 생산원가를 포드(Ford)보다 7,700달러 이상 낮은 수준으로 끌어내릴 수 있었다
이튼의 새로운 의사결정 방법으로 인해 크라이슬러는 또다른 위기를 극복할 수 있었다.
결국 크라이슬러는 전에 없던 창의적인 모델의 신자를 남보다 빨리, 남보다 싸게 속속 개발할 수 있게 된 것이다.
2. 경영의사결정의 특성
2.1 경영의사결정의 중요성
기업내의 모든 경영자는 각종 상황에서 계속적으로 의사결정을 하게 된다.
경영자가 기업의 성과를 높이는 방향으로 계획수립, 조직화, 지휘, 통제 등의 경영행위를 전개할 때마다 각각의 경영행위는 으레히 의사결정의 과정을 수반하게 된다.
그러므로 의사결정이 올바르게 이루어지지 않으면 경영행위는 성공적으로 수행될 수 없으며, 결과적으로 높은 경영성과는 기대할 수 없다.
예를 들어 최고경영자는 기업의 목표를 어떻게 설정할 것인가, 또는 어떤 신규사업에 진출할 것인가 새로운 공장을 설립할 것인가 등의 의사결정상황에 직면할 수 있다.
부문경영자는 한달 동안의 생산계획 또는 판매계획을 어떻게 수립하고 실천하며 통제할 것인지에 관한 의사결정을, 부서 단위별로 그리고 정기적 또는 부정기적으로 하게 된다.
만약 이러한 의사결정이 잘못되면 기업 또는 부서의 목표달성에 커다란 지장을 초래하게 될 것이다.
경영자의 의사결정이 중요한 이유는 다음과 같이 세 가지 측면에서 요약할 수 있다.
경영의사결정의 과정은 경영자의 모든 경영활동 또는 행위에 수반되므로 올바른 경영의사결정이 뒷받침되지 않은 경영행위의 결과는 낮은 경영성과로 나타나게 된다.
경영자계층을 구성하고 있는 경영자는 그 수준에 관계없이 누구나 항상 정기적 또는 예외적으로 의사결정을 하는 상황에 직면하게 된다. 즉 모든 경영자는 의사결정의 행위 없이 경영활동을 전개할 수는 없는 것이다.
경영의사결정은 개인의 사적 의사결정과는 달리 의사결정의 효과가 기업 내 외의 다른 구성원에게 영향을 미치게 된다. 예를 들어 사적인 의사결정이 잘못되면 그 개인에게만 영향을 미치지만, 경영의사결정이 잘못되면 그 경영자 이외에도 기업과 기업 내 외의 다른 많은 사람들에게도 피해를 준다.
이러한 이유로 의사결정은 경영자에게 가장 본질적이며 중요한 개념으로 간주된다.
현명한 의사결정과 효과적으로 문제해결하는 능력을 갖추지않으면 성공적인 경영자가 될수 없는것이다.
2.2.2 경영의사결정의 의의 및 성격
2.2.1 경영의사결정의 의의
노벨 경제학상 수상자인 사이먼(H. A. Simon)은 경영자를 의사결정 자와 동의어로 볼만큼 기업경영에서 의사결정을 중시하고 있다.
그렇다면 의사결정이란 무엇인가? 결정이란 문제를 해결하기 위하여 한 개 이상의 여러 대안들 중에서 하나를 선택하는 것이다.
이를 더욱 단순하게 정의를 내린다면 '선택한다' (to choose)는 것을 의미한다.
따라서 의사결정은 문제의 진단을 거친 후 여러 대안을 모색하고 비교 평가한 후 최적대안을 선택하는 다단계적인 과정을 일컫는다.
그러나 실제의 의사결정은 그렇게 단순하지 않으며 좀더 복잡한 과정을 거치는 개념으로 인식할 필요가 있다.
의사결정은 본질적으로 해결해야 할 '문제' (problem)가 존재하기 때문에 성립되는 개념이다.
여기서 문제란 실제 상태와 바람직한 상태(기대치)와의 차이를 말한다.
문제해결이란 문제를 찾아내고 이를 해결하고자 하는 모든 과정을 일컬음이며 이는 현재 상태를 바람직한 미래의 상태로 전환시키기 위한 처방책을 마련하는 과정이라고 할 수 있다.
다시 말하면 의사결정이란 문제의 성격을 정확히 파악하는 것부터 시작하여 그것을 해결하는 데 기여할 수 있는 가능한 대안을 발굴 비교한 후 그 중에서 최적대안을 선택하는 과정이다.
2.2.2 경영의사결정의 성격
의사결정능력을 향상시키기 위하여 다음과 같은 의사결정의 성격을 충분히 이해하고 또한 고려하여야 한다.
1) 합리성 및 객관성
(1) 합리성을 강조
기업경영자로서 의사결정을 할 때에는, 사적인 의사결정을 할 때보다도, 효율성, 경제성, 효과성을 합친 합리성(rationality)을 각별히 강조해야만 한다.
경영자로서 의사결정을 할 때에는 특히 개인적 선호와 기준을 배제 또는 많이 반영되지 않도록 하는 것이 합리성의 정도를 높여 질 좋은 의사결정을 초래한다.
이는 결과적으로 기업의 이윤, 성장, 발전에 크게 이바지할 것이다.
또한 경영자는 직감적 감정적인 의사결정은 합리적인 의사결정과정을 통해 배제되어져야 한다.
신이 아닌 이상, 어느 경영자도 의사결정 과오(decision making mistake)로부터 완벽하게 벗어 날 수는 없지만, 합리적인 의사결정 과정에 많은 노력을 투자한다면 실패의 수확률을 크게 줄일 수 있을 것이다.
(2) 객관성을 강조
의사결정의 합리성을 높이기 위해서도 기업경영자의 의사결정은 경영자 자신의 개인적 가치관이 영향을 미치는 것을 방지해야 한다.
그리고 경영자는 객관성 (objectivity) 대표하거나 이해관계를 조정해야 하는 모든 집단들의 의사를 고려에 넣고, 당면한 내부 및 외부환경도 고려하고, 직접적으로 관련 있는 정보를 참작하고, 전문가들과 상의하는 등 전사적 입장에서 최적 의사결정(optimal decision
making)을 하는 데 필요한 모든 노력을 투입해야만 한다.
@p170
2 집단성
오늘날의 경영문제는 날로 복잡 다양해지며 불확실해지고 있다.
이러한 복잡성과 불확실성 등과 같은 요소로 인하여 경영자들이 직면하고 있는 문제들은
그 어느 때보다 서로 다른 분야의 전문적 지식과 경험, 지혜, 그리고 판단력 등을 요구하고 있다.
따라서 개인이 혼자서 결정을 내렸던 과거와는 달리 규모가 큰 기업일수록, 여러 경영자들이 집단적으로 의사결정을 하는 경우가 많다. 이사회, 중역위원회, 투자위원회 등에서 행하는 의사결정이 집단의사결정(decision making)의 좋은 예이다.
3) 시간적 요소
(1) 미래지향적
모든 의사결정은 반드시 미래지향적(future-oriented)이어야 한다.
최고경영자가 내리는 의사결정이야말로 더욱 더 먼 기업의 미래를 내다보고 의사결정을 해야만 한다.
이는 비록 오늘 의사결정을 하더라도, 그 대상은 미래이어야 하고, 또 그 효력은 미래에만 나타난다.
아울러 여느 의사결정보다 많은 요소들을 고려해서 내린 결정이므로 그 파급효과는 더욱 크다고 볼 수 있다.
과거도 의사결정과 관련이 있는 것은 사실이다. 그러나 과거에 행했던 의사결정과 그 결과 등을 포함한 모든 과거사는 어디까지나 미래의 추세에 대해 어떤 단서 또는 방향을 제공할 뿐이다 따라서 과거를 대상으로 의사결정을 할 수는 없는 것이다.
결국 경영자는 반드시 미래를 대상으로 의사결정을 해야 하는데, 그런 의사결정이 어려운 이유는, 미래는 항상 불확실성(uncertainty)을 포함하고 있어서 리스크가 따르기 마련이다.
(2) 시간제약
대부분의 경우, 경영자는 시간제약(time constraint) 속에서 의사결정을 해야 한다.
그 이유는
첫째, 특정기업체의 경영자가 충분한 시간적 여유를 갖고 의사결정을 하도록, 경쟁 업체들이 가만히 기다려주지 않기 때문이다.
둘째 이유는 고객들 역시 특정기업체가 경쟁업체보다 더욱 우수한 제품 등을 출시 할 때까지 기다려주지 않기 때문이다.
셋째는 투자가들도 특정기업체보다 더 좋은 투자대상을 찾아 이동하기 때문이다.
4) 선택의 제한성
경영자가 의사결정을 할 때에 선택할 수 있는 대안의 범위는, 이론적으로는 무한하지만, 현실적으로는 제한되는 경우가 대부분이다.
예를 들면, 경영자 의사결정 선택범위가 다음과 같은 이유 때문에 제한되는 경우가 많다.
#1 이미 책정되어 있는 장기기업목표, 과거에 행한 대규모 시설투자,
당면한 기업자원 부족, 매우 불투명한 경제, 오늘날의 국내외 기업환경에
맞지 않는 기업규제에 목적을 둔 관계법령과 정부정책, 극심한 정치 사회 적 혼란 및 그에 따른 노사간
의 불협화음으로 인한 문제 등
#2 장마, 가뭄, 화재, 태풍, 지진 등과 같은 천재지변 내지 자연 발생적 현상
#3 다양하며 전문적인 지식과 경험의 부족 #4 경쟁업체가 수행하는 경영전략
5) 의사결정의 파급효과 차이
경영자의 의사결정은. 기업에 미치는 파급효과에 따라서, 그 중요성과 복잡성이 다르다.
예컨대 대형컴퓨터 하드웨어에 주력해 오던 컴퓨터제조회사가 소형 즉 PC급 컴퓨터와 통신하드웨어분야에 까지 시장을 확대, 새로이 진입하는 기업재편성을 하려 할 때, 그런 중대한 의사결정은 일반적으로 기업의 미래를 좌우할 정도로 막대한 투자가 필수적이어서 대단히 중요하고, 과정이 복잡하고, 시간이 많이 소요되고, 기업의 내 외부 환경요소들을 모두 고려해야 한다.
이런 유형의 의사결정은 최고경영자들이 주로 담당하며 그 기업의 성과에 미치는 파급효과는 매우 크다.
반면에 중간경영층, 각 부서장, 또는 감독자계층에서 담당하는 일상적 경영관리 문제 또는 생산활동에서 직면하는 반복적인 문제를 해결하는 데는 복잡성과 어려움이 상대적으로 덜하며. 소요시간도 짧은 것아 일반적이다. 그런 의사결정일수록 파급효과, 중요성, 그리고 복잡성은 상대적으로 적을 것이다.
3. 경영의사결정의 환경과 유형
3.1 경영의사결정의 환경
환경요인이 의사결정에 상당히 영향을 미치기 때문에 의사결정을 위한 기본 조건은 [그림 8-1] 과 같이 크게 세 가지로 나눌 수 있다.
(그림 8-1) 경영의사결정의 환경
확실성 -> 명백하게 알려진 결과
위험 -> 결과가 분명하지는 않지만 주어진 확률로 결과를 측정 가능
불확실성 -> 객관적 확률이 전혀 없이 알려진 결과
3.1.1 확실성하에서의 경영의사결정
확실성(certainty)이란 경영자가 각 대안들의 결과를 명백하게 알고 있을 때 조건이다. 확실한 환경이란 의사결정 자에게 가능한 대안들과 각 대안들의 결과에 관한 완벽한 정보를 제공해 주는 환경을 말한다.
그러므로 현 대안은 명백한 결과를 가질 것이며 다른 선택도 똑같이 명확한 결과를 가질 것이다.
이러한 조건하에서의 의사결정은 긴 탐색과정을 거의 필요로 하지 않는다.
경영자는 다만 하나의 대안을 선택하여 행동을 취하기만 하면 된다.
구체적인 예를 들면 기업의 자금담당 경영관리자가 기업의 여유자금을 어느 금융기관에 일시 예치해 두어야 한다고 가정하자.
이때 그는 확정 금리에 예치해야 하는 회사의 방침에 따라 각 금융기관의 금리를 따져 볼 필요가 있다.
그러나 이 과정은 어려울 게 없다. 이미 각 금융기관의 확정 금리를 비교, 분석하면 이자를 쉽게 산출할 수 있을 것이다.
즉, 가장 이자를 많이 주는 금융기관을 선택하면 될 것이다. 이러한 경우를 확실성하에서의 의사결정이라 한다.
3.1.2 위험하에서의 경영의사결정
위험한 환경이란 의사결정자가 가능한 대안들과 그들의 결과에 관한 명백한 정보는 가지고 있지 않지만, 각 대안과 관련된 결과를 계산할 수 있도록 그에 관련된 확률을 제공해 주는 환경을 말한다.
위험(risk)이란 결과가 분명하지는 않지만, 경영자가 그 결과를 측정할 충분한 정보를 갖고 있을 때의 조건이다.
위험은 경영자가 각 대안과 관련된 결과와 확률을 통계적으로 계산할 수 있다고 가정하고 있다.
대부분의 의사결정은 위험을 포함한다. 이것이 바로 학교에서 통계학강의에 역점을 두는 이유이다.
위험을 또한 과거에 위험한 의사결정에 직면해 본 적이 있는 경험 있는 경영자에게 주어진 프리미엄이기도 하다.
경영자가 특정문제에 관하여 정확하고 시의 적절한 정보를 보다 많이 가지면 가질수록 신뢰성 있게 확률을 구할 수 있을 가능성이 커지게 된다.
기업경영에서 위험 하에서의 의사 결정은 투자, 신제품계획, 신 시장으로의 진입 소비자행동의 추정 등과 관련하여 빈번하게 이루어진다.
3.1.3 불확실성하에서의 경영의사결정
불확실한 환경이란 의사결정자가 각 대안들과 그들의 결과에 관한 정보가 거의 전무한 환경을 말한다.
불확실성(또, uncertainty)이란 확률이 알려져 있지 않고 추정도 할 수 없을 때 조건이다.
최초 핵폭발은 거의 불확실성 하에서 이루어졌다.
그러나 폭탄이 이전에는 사용된 적도 없었고 통제된 핵폭발이 시도된 적도 없었으며 과학자들이 방사능 영향을 거의 알지 못했다.
그 폭탄의 발견에서 핵분열반응을 일으키기까지 결과에 대한 추측이 완전히 잘못되었다.
많은 새로운 하이테크 발명품들은 거의 불확실하다.
생명기술, 사회연구, 그리고 우주탐색은 너무 복잡하고 우리들이 그들의 가능한 결과에 정보를 거의 갖지 못하기 때문에 통계적 확률이란 종종 거의 추측에 지나지 않는다.
경영자들은 불확실성의 조건하에서 전적으로 추측에만 의존할 필요는 없다.
경우에 따라서는 합리적인 의사결정기법을 사용함으로써 불확실한 문제를 체계적으로 다룰 수도 있는 것이다.
(그림 8-2) 경영의사결정의 환경 예
I. 확실성하에서의 경영의사결정
문제: 대안1 100% 결과 A, 대안2 100% 결과 B, 대안3 100% 결과 C: 대안들에 대한 정보가 알려진 상태이므로, 결과에 대한 예측이 확실하다.
II. 위험하에서의 경영의사결정
문제: 대안1 70% 결과 A, 대안2 20% 결과 B, 대안3 10% 결과 C: 대안들에 대 한 정보가 완벽하지는 않지만 대안의 확률은 측정할 수 있다.
따라서 결과가 명백하지는 않지만 확률을 적용해서 예측할 수 있다.
III. 불확실성에서의 경영의사결정 문제: 대안1 모름 결과 A, 대안2 모름 결과 B, 대안 3 모름 결과 C: 대안에 대한 정보가 전무하므로 객관적 확률을 전혀 측정할 수 없다. 따라서 각 대안들의 결과 또한 전혀 추정 불가능하다.
3.2 경영의사결정의 유형
의사결정의 유형은 여러 가지 관점에서 분류할 수 있다.
의사결정은 의사결정 주체의 수에 따라 개인 의사결정(individual decision making)과 집단 의사결정(group decision making)으로 구분해 볼 수 있다.
사이먼(Simon)은 의사결정대상의 성격에 따라서 정형적 의사결정(programmed decision0과 비정형적 의사결정(nonprogrammed decisions)으로 구분하였다.
앤소프(H.I.Ansoff)는 의사결정게층과 범위에 따라 전략적 의사결정(strategic decisions), 관리적 의사결정(administrative decisions), 업무적 의사결정(operating decisions)의 세 가지로 구분한다.
3.2.1 개인 경영의사결정과 집단 경영의사결정
의사결정은 의사결정자의 수에 따라 개인 의사가 결정과 집단 의사결정으로 구분해 볼 수 있다.
여기서 개인 경영의사결정이란 의사결정이 한 경영자에 의해서 행해지는 경우이다.
이를 다시 말하면 개인의사결정이란 의사결정자가 다른 사람과의 상담이나 도움 없이 혼자서 결정하는 형태를 말한다.
반면에 오늘날 기업에서 흔히 이루어지고 있는 의사결정의 형태는 바로 집단 의사결정이며 이는 의사결정이 집단 전체로 행하는 방식이다.
예를 들면, 월마트(Wal-Mart)와 같은 대형 유통회사가 한국시장이란 새로운 시장에 진출할 것인가 아닌가?
어떤 방법으로 진출할 것인가? 등등의 문제는 아마도 최고경영자를 포함하여 집단으로 논의되어 의사결정이 되었을 것이다. 이와 같은 의사결정은 기업의 흥망을 크게 좌우할 수 있기 때문에 더욱이 집단으로 의사결정이 이루어지는 것이 오늘의 기업분위기에서 볼 수 있는 흔한 유형이다.
따라서 집단의사결정이란 의사결정 자 수가 2인 이상으로 서로 상담하고 협력하여 공동으로 의사 결정하는 형태를 말 한다.
아울러, 기업경영과 관련하여 보다 중요한 집단의사결정의 장점과 단점을 보자.
(표 8-1) 개인 의사결정과 집단 의사결정의 비교
1. 개인 의사결정
#1 문제나 과업의 수행: 창의성 또는 능률이 요구될 때
#2 의사결정의 수용: 수용이 중요하지 않을 때
#3 해결안의 질: 가장 훌륭한 구성원이 확인될 수 있을 때
#4 개인의 특성: 개인들이 협력할 수 없을 때
#5 의사결정의 분위기: 분위기가 경쟁적일 때
#6 가용시간 양: 비교적 시간적 여유가 없을 때
2. 집단 의사결정
#1 문제나 과업의 수행: 다양한 지식과 기술이 요구
#2 의사결정의 수용: 집단구성원들의 수용이 소중할 때
#3 해결안의 질: 여러 집단 구성원들이 해결안을 개선할 수 있을 때
#4 개인의 특성: 집단구성원들이 함께 일한 경험을 갖고 있을 때
#5 의사결정의 분위기: 분위기가 문제해결에 지원적일 때
#6 가용시간 양: 비교적 시간적 여유가 많을 때
자료원: Cordon, J. R. (1993). A diagnostic approach to organizational behavior (4th ed.). Bston: Allyn and
Bacon, P. 239.
(표8-2) 집단 의사결정의 장점 및 단점
1. 장점
#1 다양한 지식과 사실의 축적
#2 의사결정에 대한 만족과 이행에 대한 폭넓은 지원
#3 중요한 커뮤니케이션의 수단
#4 보다 양질의 의사결정을 가져옴
#5 의사결정에 대한 몰입의 증대
2. 단점
#1 보다 많은 시간과 비용의 소요
#2 집단에 대한 지나친 의존으로 경영자의 관리 능력을 제한함
#3 타협안으로 보다 나은 의사결정이 희생됨
#4 한 두 영향력 있는 사람에 의한 집단의 지배
#5 집단사고(group think)의 유발
자료원: Bovee., Thill, J. V., Wood, M. B., & Dovel, G. P. (1993).
Management., New York: McGraw-Hill Book Co., P. 194.
3.2.2 정형적 의사결정과 비정형적 의사결정
사이먼(H. A. Simon)은 의사결정을 정형적 의사결정과 비정형적 의사결정의 두 가지 유형으로 구분하고 있다
1) 정형적 의사결정
정형적 의사결정은 반복적으로 발생하는 일상적이며 보편적인 문제나 상황, 즉 구조화된 문제에 관한 의사결정을 말한다.
대부분의 경우 의사결정을 위한 표준절차 및 방침이 조직의 내규 또는 규정 등에 문서로 기록되어 있다.
최근에 있어서 정형적 의사결정은 OR(Operations Research)기법과 컴퓨터를 이용하여 매우 능률적으로 이루어지고 있다.
OR 기법은 선형계획법, 게임이론, 혹률이론 등의 다양한 수학적 모형으로서 계량적인 의사결정 도구라고 할 수 있다. 수학적 모형이 구체적으로 실제의 의사결정에 자주 사용되게 된 것은 컴퓨터의 출현 때문이라고 할 수 있다.
즉 컴퓨터 자료처리능력 방대함과 신속성이 컴퓨터를 정형적 의사결정의 기본도구로 활용하게 하였다.
2) 비정형적 의사결정
비정형적 의사결정은 정형적 의사결정과는 달리 일회적이며, 이례적인, 독특하며 예외적인, 즉 구조화되지 않은 문제나 상황에 관한 의사결정이다.
그러므로 이 유형의 의사결정은 제반조건의 변화로 인하여 의사결정을 위한 절차를 표준화하기 어렵고, 프로그램화할 여지가 적으므로, 개인의 경험, 직관, 판단력, 창의력에 많은 영향을 받게 된다.
최근에는 비정형적인 상황에서도 의사결정자의 문제해결능력을 제고시키거나 문제 해결자를 지원하는 자기 발견적 문제해결법을 컴퓨터 프로그램화한 방법을 활용하기도 한다.
정리해보면 정형적 의사결정이란 일상적이며 반복적뜨로 발생하는 보편적인 문제나 상황에 관한 의사 결정을 말하며 비정형적 의사결정은 이전에 발생한 적이 거의 없었던 희귀한 문제나 상황에 관한 의사결정을 일컫는다.
3.2.3 전략/관리/업무적 의사결정
앤소프(H. I. Ansoff)는 의사결정의 종류를 세 가지로 분류하고, 이들 의사결정의 주요 결정사항과 특성을 설명하면 다음과 같다.
1) 전략적 의사결정
전략적 의사결정은 기업의 환경 변화에 기업을 적응시키는 문제와 관련된 의사결정이다.
즉 기업의 내부문제보다는 주로 외부문제와 관련된 의사결정으로 기업이 어떤 업종에 종사하고 장래 어떠한 업종으로 진출할 것인가를 결정하는 등의 의사결정이다.
예를 들면 그 기업이 생산하려는 제품개발과 이를 판매하려는 시장의 선택에 관한 결정 등이 이에 해당 한다.
그러므로 전략적 의사결정이란 환경변화에 적응하는 기업의 제품, 시장분야의 선정과 이에 대한 제 자원의 배분에 관한 의사결정을 의미하고 있다. 이러한 전략적 의사결정은 주로 최고경영층에 의해 빈번히 이루어진다.
2) 관리적 의사결정
관리적 의사결정이란 기업의 내부문제에 관한 결정으로 전략적 의사결정을 구체화하기 위하여 최적의 실적을 낼 수 있도록 기업의 제 자원을 조직화하는 것과 관련된 의사결정이다.
구체적으로는 책임, 권한관계의 확립, 과업의 흐름 등 조직형성에 관한 결정, 유통경로, 제시설의 입지 등 자원의 변환과정에 관한 결정 및 자금, 설비, 원재료, 인원 등 경영 제 자원의 조달과 개발에 관한 결정 등이 그 대상이 된다. 이러한 관리적 의사결정은 주로 중간경영층에 의해 이루어진다.
3) 업무적 의사결정
업무적 의사결정은 앞의 두 가지 의사결정을 좀 더 구체화하기 위하여 기업의 제 자원의 변환과정에서 효율성을 극대화할 것을 목적으로 하는 의사결정이다.
생산, 마케팅, 인사 및 재무활동 등과 관련하여 일상적으로 하위부문에서 이루어지는 의사결정이 이에 해당된다.
의사결정은 여러 대안 중에서 최적행동대안을 선택하는 것이 핵심적 내용이긴 하지만 이를 위해서는 이미 사전에 해결해야만 하는 문제가 존재하고 있음을 의미하기 때문이다.
다시 말해 문제를 해결하기 위한 최적대안을 선택하기 이전에 문제의 성격을 정확히 파악하고, 성취하고 싶은 기대수준이나 목표를 설정하며, 여러 가능한 대안을 발굴하여 비교 평가하는 단계를 거쳐 의사결정이 이루어지는 것이다.
의사결정의 각 단계는 피드백을 통해서 반복적으로 이루어지기도 한다. 반면에 문제해결이란 문제를 찾아내고 이를 해결하고자 하는 모든 과정을 일컬음이며 이는 현재의 상태를 바람직한 미래의 상태로 전환시키기 위한 처방책을 마련하는 과정이라고 할 수 있다.
4.1 문제의 정의
의사결정의 필요성은 문제의 존재로부터 비롯되는 것이므로 문제의 정확한 파악이 이루어지지 않은 채 전개되는 의사결정은 별로 의미가 없다.
왜냐하면 발사시점에서 아주 미세한 정도로 어긋나게 발사된 인공위성이 예정된 도달지점과는 엄청나게 먼 거리로 달아나 버리는 것과 같은 결과가 초래되기 때문이다.
즉 올바른 의사결정은 문제의 올바른 정의로부터 시작되는 것이다.
그러나 문제의 본질을 정확히 파악하는 것은 매우 어려운 작업이다. 따라서 경영자가 문제의 성격을 잘 규명하기 위해서는 환경분석(environmental analysis), 즉 경제적, 기술적, 정치적, 사회적 제 환경으로부터 정보를 수집하고 이를 분석하는 작업이 성실하게 수행되어야만 가능해 질 것이다.
4.2 대안의 탐색 및 생성
문제가 정의되면 이를 해결하기 위한 하나 이상의 가능한 여러 가지 방법을 탐색하는 과정이 반드시 필요하다. 이 과정에서는 문제를 해결할 수 있는 가능한 모든 방법을 고려하는 것이 중요하다.
자연히 발생하는 대안의 수는 의사결정 자체의 중요성뿐만 아니라 의사 결정에 이용가능한 시간의 양에 의해서도 제한을 받는다.
그리고 가장 좋은 대안이라 해도 어느 누구도 그것을 생각할 수 없다면 선택될 수 없다.
아울러 실제로 모든 대안이 평가될 때까지는 어떤 대안이든지 고려로부터 제외하지 않는 것이 좋다.
의사결정자는 대안을 탐색하여 비교 평가하기 전에 의사결정의 기준을 마련해야 한다.
기준을 설정하는 목적은 모든 대안에는 장, 단점이 있으므로 각 대안을 다른 여러 대안들과 객관적으로 비교하기 위한 '표준'을 확립해서 의사결정의 오류를 최소화하는 데 있다.
의사결정 기준을 마련할 때 고려해야 할 사항은 두 가지가 있다. 하나는 '필수적 기준 (must riteria)'과 다른 하나는 '희망적 기준(want criteria)'이 있다.
전자는 어떤 대안을 채택하기 위해서 반드시 충족되어야만 하는 기준 또는 목표를 의미하므로 신중하게 설정해야 한다.
후자는 어떤 대안을 수용하기 위한 바람직한 수준을 의미하긴 하지만 반드시 필수적으로 적용하지 않아도 되는 부수적 기준을 말한다.
그러므로 희망적 기준이 마련되면 의사 결정자는 필수적 기준을 충족시키는 여러 가지 대안을 상호 비교할 수 있는 기회가 주어진다는 이점이 있다.
또한 희망적 기준은 의사결정자에게 다양한 많은 대안을 접할 수 있는 기회를 제공해 준다.
예를 들면 기업에서 공석이 있어 사람을 충원하여야 할 때 그 지위의 임금수준이나 직무의 성격 등은 일종의 필수적 기준이 되며, 경험이 많다든지 다른 사람과 융화할 수 있는 능력 등은 희망적 기준이다.
그러므로 임금을 받아들이지 않는다든지 그 직무를 도저히 수행할 수 없는 지원자(대안)는 배제할 수밖에 없지만, 경험이 풍부하고 융화력이 있는 지원자일수록 희망적 기준에 근접하므로 그 중에서 가장 희망적 기준에 접근한 지원자를 선발하게 된다.
요컨대 필수적 기준은 대체 안을 평가하는 데 있어서 반드시 통과해야 하는 일종의 최저기준의 역할을 하기 때문에(예를 들면 공채시험에서의 필기시험 커트라인) 각 대안은 그 기준을 필히 넘어서야만 선택될 수 있다.
또 희망적 기준은 대안이 가능한 그 기준에 유사할 수록 채택가능성이 높아질 수 있는 부수적 기준이다(예를 들면 용모, 언행 등 면접의 평가기준).
그러므로 의사결정 자는 이러한 여러 의사결정의 기준을 먼저 확립해야만 여러 대안 중에서 가장 좋은 대안을 설정할 수 있는 것이다.
대안을 평가할 수 있는 기준이 마련되면 의사결정 자는 다음으로 문제의 해결에 기여할 수 있는 가능한 대안을 실제로 개발, 발굴하여야 한다.
일반적으로 대안을 개발 발굴하는 데 있어 경영자가 자주 범하게 되는 오류는 최초에 발견한 대안 또는 매우 제한적인 수의 대안이 그럴듯한 경우에는 쉽게 그 대안을 선택해버린다는 점이다.
이렇게 되면 경영자는 유효한 해결대안을 선택할 수 있는 기회를 상실할 수도 있다.
그러므로 경영자는 가능한 많은 대안을 발굴하여 그 중에서 최선의 선택이 이루어지도록 하여야 한다.
4.3 대안의 평가
이전 단계에서 생성된 각 대안을 평가해야 한다. 이때 의사결정자가 반드시 고려해야 할 사항은 다음과 같다
조직의 목표와 여러 가용자원의 관점에서 실천될 수 있는 대안인가?
각 대안이 문제를 해결하는 데 얼마나 유용한가?
각 대안은 현실성이 있으며 실현가능한가?
첫째, 기업목표에 비추어서 각 대안을 판단해야 한다. 예를 들면 매출액이 증가하고 있으 나 이윤이 감소하고 있다면 간접비를 줄일 필요가 있다. 그러나 어떤 대안이 제품의 질을 저하시켜서 간접비를 줄이는 경우라면 이 대안은 도저히 받아들일 수 없게 될 것이다.
따라서 각 대안은 조직의 목표와 자원에 대하여 어느 정도 실제적인가 라는 대안의 효과적인 측면을 고려하여야 한다.
둘째, 의사결정 자는 문제를 해결하는 데 가급적 유용해서 많은 도움을 제공할 수 있는 그런 대안을 선택하여야 한다.
셋째, 아무리 좋은 대안이라도 기업의 구성원들이 실천할 의사가 없다면 그 대안은 아무런 의미가 없기 때문에 포기될 수밖에 없다. 따라서 각 대안은 현실성과 실현가능성이 배제되어서는 안될 것이다
4.4 최적대안의 선택
여러 대안들 중에서 가장 좋은 대안을 선택할 수 있는 능력에 따라 성공적인 경영자와 비성공적인 경영자로 판가름날 수 있다. 전반적인 상황을 고려하여 목표를 달성할 가능성이 가장 높은 대안이 선택되어야 한다.
여러 대안에 대한 충분한 검토를 거쳤다면 최적대안의 선택은 그다지 어렵지 않을 수 있다.
그러나 실제로 경영자들에 있어서 ◎적대안을 선택하는 일이 가장 힘든 부분이다.
따라서 경영자의 최적대안의 선택은 계량적 기법의 적용으로 이루어지기도 한다.
하지만 이 방법만으로 최적대안의 효과를 측정하기 곤란한 경우가 발생하므로 의사결정자의 다년간의 경험이나 직관에 의존해서 비과학적이지만 주관적 판단에 의존하기도 한다.
이럴 경우는 특히 최적대안의 선택이 실패할 가능성이 높으므로 가능하면 다양한 기법을 사용해서 결과적으로 과학적이며 주관적인 판단을 병행하는 것도 좋은 방법이다.
5. 의사결정의 개선기법
경영자가 합리적으로 의사결정을 하려면, 해결해야 할 문제/달성해야 할 목표에 가장 적합한 의사결정기법(decision technique)들을 활용해야 한다
5,1.1 최신 정보기술을 이용한 방법 활용
경영자 의사결정에서는 자료와 정보의 수집, 분석 및 활용이 필수적이다.
그러므로 합리적이며 질 높은 의사결정을 하려면 광범위하게 그리고 신속하게 그러면서도 관련성 있는 정보 수집부터 정보처리를 과학적으로 해야 한다.
기업경영에 있어서 컴퓨터의 활용은 단순한 업무의 자동화나 일상적인 업무만을 위한 필요정보의 제공이라는 차원을 넘어 다양하게 활용되고 있다. 최근에 경영의사결정에 도입되어 널리 보편화되고 있는 경영정보시스템(MIS: Management Information System) 또는 의사결정지원시스템(DSS: Decision Support Systems)같은 최신 정보기술을 활용한 기법들은 경영자가 접하는 예측하기 어려운 다양한 문제 유형과 상황에까지 그 영역을 확대하고 있다. 결과적으로 기업에서는 의사결정자의 다양한 요구를 스스로 충족하고 의사결정의 질을 높이기 위해서라도 정보시스템활용을 적극 권장해야할 것이다.
경영정보시스템(MIS)이란 기업경영에 활용되는 모든 종류의 정보시스템을 말하며, 구체적으로 경영자에게 필요한 기업내의 관리정보를 신속하며 정확하게 전달해 기업의 활동들을 효율적으로 관리하고 통제할 수 있게 하고 아울러 경영자 의사결정에 필요정보를 제공해주는 시스템을 말한다.
의사결정지원시스템(DSS)이란 기업경영에서 당면하는 여러 가지의사결정 문제를 해결하기 위해 복수의 대안을 개발하고, 비교 평가하며, 최적 안을 선택하는 의사결정과정을 지원하는 정보시스템을 말한다.
5.1.2 과학적 방법 등 의사결정기법 활용
경영자는 의사결정에 과학적 방법(scientific method) 등 의사결정기법들을 활용할수록, 더욱 질 높은 의사결정을 할 수 있다.
과학적 방법으로, 경영자는 실험실 안에서 반복적으로 실험을 할 수 있는 순수과학자와는 달리 상이한 전략적, 전술적 행동을 취할 때에 따르는 결과를 경영자가 미리 추정해 보려면, 실제세계 내지 실제조건을 가상하여 시뮬레이션(simulation)을 해볼 수밖에 없다.
또한 경영자는 모델을 구축하여 시험을 하고, 그에 따라 의사결정규칙을 정하고 의사결정지침으로 활용할 수밖에 없다.
의사결정의 질을 향상시키는 데 도움을 줄 수 있는 그 외의 기법이나 분야도 많다.
회계학, 통계학, 경제학, 행동과학 등의 제 기법, 경영과학, 게임이론, 사례연구 등이 몇 가지 예이다.
5.1.3 전문가의 의견, 조언 활용
오늘날 경영자들의 직면하는 실제 문제나 상황이야말로 다양하며 예측하기 매우 어려운 만큼, 아무리 뛰어난 경영자도, 동시에 여러 전문분야의 전문가가 되어 문제해결하기란 여간 힘든게 아니다.
그러므로 경영자는 관련성 있는 분야의 내부와 외부전문가들과 협의하고 또 전문적인 조언을 받는 것도 좋은 방법이다.
경영자가 자체적으로 수집한 정보와 전문가의견을 종합하여 의사결정을 하게 되면, 의사 결정의 질적 수준이 상당히 향상될 수 있기 때문이다.
5.1.4 개인의 능력을 최대한 활용
능력, 시간, 비용의 제약 때문에 필요한 정보를 원하는 만큼 수집할 수 없고, 전문가의 의견을 충분히 얻을 수 없고, 중요한 판단을 해 본 경험이 부족하더라도, 경영자는 의사결정을 해야만 하는 경우가 종종 있다 이 때 아무리 과학적인 기법을 활용해도 불확실한 미래를 정확하게 예측한다는 보장이 없다.
그러므로 유능한 경영자는 본인이 타고난 상상력과 창의적인 사고능력, 그리고 직감과 영감 등에 의존하는 발견적 사고를 동원해 의사결정에 보조적으로 활용해야 한다.
거의 모든 의사결정에는 반드시 판단이 개입된다. 따라서 의사결정 자는 불확실한 미래에 가장 성공 가능성이 높다고 생각되는 대안을 선택할 때에, 뛰어난 판단력을 행사해야 한다. 이러한 판단력은 의사결정자의 경험, 목표, 가치관 등에 의해 영향을 받으므로, 경영자는 유능한 경영자가 되기 위해서도 가치있고 건전한 경험, 목표, 가치관 등을 갖추도록 해야한다.
기업체 내의 의사결정 중에는 의견, 판단기준, 이해관계 등이 서로 다를 수도 있는 여러 부서 경영자들이 함께 참여하여, 집단적으로 행하는 것도 많다.
이런 집단성을 떤 의사 결정은 적어도 부분적으로나마 교섭(bargaining), 협상(negotiation), 절충 등을 통해 이루어지는 경우가 많다.
그러므로 유능한 경영자는 뛰어난 교섭, 협상, 절충능력을 십분 발휘하여 질 높은 의사결정을 해야 한다.
5.2 집단 의사결정의 개선기법
의사결정의 불확실성에 대처하기 위해 일반적으로 사용하는 가장 간단한 해결책은 더 많은 사람을 의사결정과정 안에 불러들이는 것이다.
1960년도에 영국 타비스톡(Tavistock) 연구기관의 보고서에 의하면 기업 구성원들이 집단의사결정할 때 각 개인이 그 집단 의사결정에 기여한다면, 그들의 생산성은 향상된다했다.
또한 이 연구보고서에 의하면 집단의사결정은 직무만족도를 향상시킨다는 것이다.
최근의 연구를 보면 일본의 경영시스템을 근거로 하여 집단의사결정이 기업의 문제를 해결하는 좋은 방법이라고 하지만 이 결론은 다음과 같은 이유 때문에서라도 조심스럽게 내려야 할 것이다.
우수한 사람들이 모여서 같이 의논하면 더 좋은 결정이 나을 수 있으리라 예상되지만, 항상 그런 것은 아니다. 똑똑한 사람들만으로 이루어져 있다고 해서 집단이 초인적인 능력을 갖는 것은 아니다.
개인 의사결정보다 집단 의사결정에는 많은 요인들이 영향을 미친다.
그 중에서 예를 들면, 집단의 규모, 집단 구성원들간의 동질성정도, 구성원간 지위의 차이, 리더의 수준, 집단사고 등 다양한 요인들 때문에 구성원들 사이에 갈등이 존재할 수 있다.
그런 갈등이 균형 잡힌 토론과 세심한 정보수집을 통해서 해결될 때만 개인들보다 의사결정에 있어서 좋은 성과를 낼 수 있다 여러 예들 중에서 특히 집단사고(groupthink)는 경영의 사결정자들이 서로서로 대면접촉과 상호 의존할 때 그들의 집단사고에 대한 잠재력을 불러일으킨다.
여기서 집단사고는 집단 구성원들간에게 집단 노력의 중요성을 강조하여 그들 스스로 합의에 쉽게 도달하도록 함이다.
그 결과 그들은 스스로를 검열하며 다른 집단구성원들에게 압력을 가하여 합의에 도달하도록 함으로써 의사결정의 질을 떨어뜨리게 된다.
따라서 의사결정의 질을 향상시키기 위해서는 의사결정을 보다 창의적으로 개선하는 것이 중요한데 대표적인 방법으로는 다음과 같은 네 가지 즉 ;
- 명목집단법,
- 델파이기법,
- 브레인스토밍, 그리고
- 첨단 정보기술 이용 기법 등이 있다.
경영이야기 (12)
집단의사결정과 집단사고
1992년 겨울, 그 해 봄 14대 국회의원 선거에서 '현대 바람'을 일으켰던 국민당은 그 여세를 몰아 정주영 씨를 후보로 내세워 대통령 선거전에 나섰다.
국민당은 국민들의 반양김 정서를 부추기연서 또다시 바람을 일으켰다.
국민당은 '현대 그룹'의 자금력과 조직력을 바탕으로 잔은 기간 내에 비약적으로 성장했고 반양김 대열에 섰던 정객들이 모여들었다.
국민당의 기간조직으로서의 현대그룹은 사운을 걸고 선거에 임하는 듯했고 많은 우수한 인력은 국민당에 지원했다.
그들은 모두 어떤 열병에 사로잡힌 듯이 승리를 자신했다.
그러나 결과는 기대에 전혀 못 미치는 수준이었다.
국내 최고재벌의 엘리트들로 이루어진 현대와 국민당의 전략가들은 왜 좀 더 냉정하지 못하고 합리적으로 사태를 판단하지 못했을까?
그들은 도대체 무슨 근거로 쳤을까? 현대와 국민당의 대통령 선거당시의 형태에 대해 수많은 의문이 제기될 수 있고 또 이에 대해 다양한 관점에서 여러 가지 설명이 가능하다.
재벌과 국가의 싸움의 결과라는 정치경제학적 해석, 정주영씨 개인의 퍼스낼리티에 근거한 설명 또는 집단행동이론에 바탕을 둔 사회학적 설명 등 여러 가지 얘기가 나을 수 있다.
여기서는 의사결정행위에 대한 분석을 바탕으로 하는 일종의 행위론적 설명이다.
이런 관점서 볼 때 그들이 그렇게 행동했던 중요 원인 중 하나는 '집단사고 (group think)'
에 빠져 있었다는 점이다.
당시 국민당과 현대의 형태를 분석해보면 집단사고의 원인과 증상이라고 일컬어지는 전형적인 현상들을 모두 찾아볼 수 있다.
강력하고 독선적인 리더, '바람'에 휩쓸려 '동조'를 강요하는 분위기, 외부와의 단절 그리고 이 싸움에서 지면 현대고 뭐고 끝장이라는 절박감이 그들 행동의 바닥에 깔려 있었다.
어떤 모임에서도 그들은 동조 압력 때문에 항상 '자신을 검열'해야 했고 반대의사를 표명하거나 부정적인 태도를 내 보일 수가 없었다.
이런 국민당과 현대의 무모한 도전은 결국 현대 조직전체에 팽배한 '할 수 있다'라는 기업정신과 현대 집단구성원들의 집단사고가 빚어낸 해프닝이었다.
(박흥국, 전기정, (1996) 경문사: 의사결정지원시스템)
5.2.1 명목집단기법
명목집단기법(NGT: Nominal Group Technique)은 구성원들 상호간의 대화나 토론 없이 의사결정이 이루어지는 기법으로 상호작용을 하는 집단 내에서 합께 작업하는 사람들보다 다른 작업을 하는 사람들로부터 더 많고 좋은 아이디어를 얻을 수 있는 장점이 있다.
집단의사결정의 단점을 보완하고 질을 개선하기 위해 개발된 기법으로 집단의사결정 과정 중 대면접촉으로 인한 집단 구성원들 간의 감정, 개개 구성원의 직위와 성격 등의 영향을 배제하여 의사결정을 객관화하며 의사결정의 질을 향상시키기 위한 방법을 말한다.
이 방법은 보통 다음과 같은 단계를 거쳐 이루어지게 된다.
집단의 개개 구성원들은 해결해야 하는 문제에 관하여 상호간에 일체의 토의 없이 독자적으로 자신의 아이디어를 작성한다.
각 구성원 한사람씩 자신의 아이디어를 발표하거나 작성된 아이디어를 제출하면 기록원으로 지정된 사람이 그 내용을 칠판, 차트, 컴퓨터에 기록한다. 기록된 모든 아이디어는 집단구성원 모두가 볼 수 있어야하고, 각 아이디어에 관한 토의는 다음 단계에서 이루어진다.
명시된 아이디어에 대해 열린 토론이 이루어지는데 주로 그 아이디어를 명확하게 이해하기 위해서 그리고 그것들의 장점, 타당성 기타 여러 가지 측면에서 이루어진다.
그러나 아이디어에 대한 공격, 방어 등의 기회는 주어지지 않는다.
마지막으로 아이디어들에 대해 비밀투표가 실시된다 선호도가 높은 것들을 추려내어 다시 투표를 실시해서 가장 닫은 점수를 얻은 것을 집단의 결정으로 한다.
(그림 8-4) 명목집단기법
개인이 독자적으로 아이디어 개발 -> 각 아이디어에 대한 열린 토의
-> 명확한 이해와 평가를 위한 토론 -> 개인적인 독자적으로 각 아이디어에 대해 순위 매김 -> 각 개인의 순위 매김 결과를 수집, 최종선택
자료원: Holt, D. (1993) Management (3rd ed.)
Englewood Cliffs, N. J: Prentice Hall, p. 141.
5.2.2 델파이기법
델파이기법(delphi technique)이란 집단 토론을 거치지 않고 주제에 대해 전문가들로부터 전문적인 이견을 얻어내는 기법이다. 이는 집단의사결정의 질을 개선하기 위해 개발된 기법으로 주관하는 자가 여러 설문지를 이전에 만난 적이 없는 관련성 분야의 전문가에 보내어 의견을 수렴하여 전문가들이 합의에 도달할 패까지 자신들의 의견을 단계별로 다듬어 나가는 방법으로 전문가 패널의 합의에 기초를 둔 의사결정기법을 말한다.
델파이기법이란 주관하는 자가 여러 설문지를 이전에 만난 적이 없는 관련성 분야의 전문가에 보내어 의견을 수렴하고 이를 근거로 의견을 종합, 요약하고 다시 설문지를 재 작성하여 그들에게 다시 보내어져 의견을 수렴한다.
이 과정은 전문가들이 합의에 도달할 때까지 자신들의 의견을 단계별로 다듬어 나간다.
이 기법은 의견에 전적으로 의존하기 때문에 분명히 절대 안전한 것은 아니다.
그러나 도달된 합의는 단 한사람의 전문가 의견보다는 훨씬 더 공신력 있고, 정화한 게 일반적이다
델파이기법의 일반적인 과정은 다음과 같다.
전문가들에게 잠재적인 해를 요구하는 설문지가 배부된다.
각 전문가들은 최초설문지를 완성하여 돌려준다.
그 결과를 수집, 요약한 뒤 이를 근거로 재 작성한 설문지를 전문가들에게 다시 보낸다.
각 전문가들은 첫 번째 설문지의 결과를 참고하여 두 번째 설문지를 완성한다.
합의에 도달할 때까지 이러한 과정이 계속 반복된다.
델파이기법의 이점으로는
첫째, 개개인의 신념이나 가치를 희생시키지 않고도 전문가로부터 주관적인 정보를 모을 수 있다.
둘째, 민주적인 과정에서 합의에 의한 결정은 행동에 활기를 띠게 하기 때문에 불확실하거나 위험성이 매우 높은 상황에서 보다 적절하다.
셋째, 장소, 사회 심리적인 특성에 구애받지않고 많은 사람들로부터 의견을 물을 수 있다는 점이다.
단점으로는 집단구성원들이 타협에 의한 합의에 도달할 수도 있다는 점이다.
이것은 전문가들이 주의 깊게 선발되지 않거나 구성원들의 적절한 전문능력을 갖지 못하거나 강한 개별편견을 가지고 있는 경우에 중요한 문제가 될 수 있다. 또한 전문가들의 합의를 도출하는 데 적지 않은 시간이 소요된다는 단점이 있다.
(그림 8-5) 델파이기법의 단계
문제제시(설문지) -> 제1차 델파이 참가자 설문지 완성
-> 결과정리 및 배부 -> 제2차 설문지 완성 -> 결과정리 및 배부
->최종 합의
5.2.3 브레인스토밍기법
브레인스토밍(brain storming)기법이란 적절한 수의 사람들이 모여서 집단의 리더가 기조한 문제에 대하여 자연스럽고 자발적으로 아이디어를 제시하여 다양하며 창의적인 그리고 유용한 대안을 개발하는 방법이다.
아이디어 창출기법으로 '두뇌(brain)'에 '폭풍(storm)'을 일으킨다는 뜻으로 두뇌습격법 또는 두뇌 착란법이라고도 한다.
이 기법은 집단을 대상으로 일정시간(대략 10-60분)에 걸쳐 한 주제에 대하여 다각적인
토론을 통하여 대량의 아이디어를 얻는 자유연상법(free association)의 전형적인 방법이다.
브레인스토밍은 정형화된 범주를 탈피하여 다양한 사고활동으로 지각상의 장애, 문화적 장애 그리고 감정적인 장애 등의 장벽을 제거하여 잠재적인 아이디어를 많이 유발시키기 위한 인위적인 방법으로 다음의 네 가지 원칙, 즉
- 비판금지의 원칙(criticism is ruled out),
- 결합개선의 원칙(combination and improvement are welcomed),
- 자유분방의 원칙(freewheeling is welcomed),
- 질보다 양 우선의 원칙(quantity and variety are welcomed) 등을 적극 활용해야 할 것이다.
이러한 브레인스토밍의 효과로는 인간관계의 원활화, 적극적 태도확립, 동기부여, 창의적이며 진취적 태도배양, 문제해결능력, 합리적인 습관의 증진 등을 들 수 있다.
반면에 위험이나 불확실성이 많은 문제에는 적용하기 어렵고, 피상적인 아이디어밖에 얻지 못하게 되는 경우가 있으므로 유의해서 제한적으로 활용해야 할 것이다.
(그림 8-6) 브레인스토밍 과정
아이디어 -> 상호작용 -> 의사결정
자료원: Holt, D. (1993). Management (3rd ed.) Englewood Cliffs, N. J:. Prentice Hall, p 140.
5.2.4 첨단 정보기술을 이용한 기법
조직 내에는 그 조직을 구성하는 여러 형태의 그룹이 존재하며 각 그룹들은 그들 나름대로의 의사결정을 내려야 하는 상황들이 지속적으로 발생한다.
또한 위원회라든지, 개발 팀 이라든지, 태스크포스팀이라든지 이런저런 이유로 누구든지 한 번쯤은 그러한 그룹활동에 참여하게 된다. 따라서 대다수의 조직에서는 회의라고 하는 것이 그 조직의 구성원들이 수행하는 일상적인 활동 중의 한 부분으로 여겨지는 것이다.
최근에는 산업화, 정보화, 전문화의 영향으로 의사 결정문제가 더욱 복잡해져가고 있다. 따라서 각 분야 전문적 지식을 가진 다수의 의사결정 자들이 회의에 직접 참여하게 되었다. 그러나 이들간의 의견취합, 의견조정, 그리고 정보의 교환 등에 관한 문제로 인하여 문제해결과정은 더욱 복잡한 양상을 띠어가고 있다.
이제 개인용 컴퓨터(personal computer)는 거의 모든 기업에 보편적으로 보급되어 있다. 또한 최고경영자를 포함한 기업경영자들이 인터넷(Interned)과 같은 네트워크에 대한 이해와 관심이 날로 증가하고 있다 더욱 복잡해 가는 집단의사결정을 지원하고 관리하기 위해 이 같은 컴퓨터와 통신기술 등의 활용방법에 대한 연구가 많이 진행되고 있다.
그 중에서도 새로운 집단의사결정 기법인 전자회의(electronic meeting)와 그룹의사결정지원시스템(group decision support systems) 또는 GDSS라는 기법들이 탄생되었다.
우선, 전자회의는 네트워크로 연결된 컴퓨터를 이용하여 상호작용이 이루어지는 방법이다.
최근의 방법으로 명목집단법과 컴퓨터 기술을 결합하고 있는 방법이다.
전자회의 개념을 살펴보면 그룹 구성원이 컴퓨터 외에는 아무 것도 없는 회의에 참석한다.
주어진 문제에 대한 자신의 의견을 컴퓨터에 입력하면서 논의가 시작된다.
물론 이것은 컴퓨터 화면에서 익명으로 이루어지는 것이다.
구성원 모두 의견뿐만 아니라 자신의 의견 또한 회의실 중앙의 대형 화면에 나타나게 된다. 이러한 방법의 장점은 익명성과 그에 따른 솔직한 의견제시, 그리고 신속성을 들 수 있다.
참석자들은 익명으로. 자신이 원하는 대로 어떠한 의견도 제시할 수 있고, 키보드만 누름으로써 모든 사람이 볼 수 있도록 화면에 나타난다.
어떠한 처벌이나 제약도 존재하지 않으므로 극도의 솔직함이 보여진다.
이러한 방법은 타이핑실력이 뛰어난 경우 신속한 의견제시가 가능하지만 그렇지 못한 경우 좋은 아이디아라 해도 그 표현이 늦어진다는 단점이 있다.
그리고 말로 하는 커뮤니케이션에서 나타나는 정보의 폭과 넓이에 비해 부족하게 된다.
그러나 미래의 집단의사결정 방법에 있어 효과적으로 이용될 가능성이 매우 크다고 할 수 있다.
아울러, 그룹의사결정지원시스템이란 조직에 있어서 의사결정을 내리기 위해 개최된 회의에서 구성원들간의 의사소통을 원활하게 하는 데 주안점을 두고 참석자들로 하여금 문제에 내재된 불확실성을 고려하고, 자신들이 선호하는 바를 명확히 한 후 의사결정을 내릴 수 있게끔 도와주는 것을 목적으로 하는 컴퓨터 및 통신에 기초한 시스템이라고 정의할 수 있다.
그룹의사결정지원시스템은 회의실에서 컴퓨터와 통신기술 등 첨단기술을 등장시키게 된다.
대학의 연구팀들은 이러한 새로운 환경하에서 많은 실험들을 수행해왔다. 많은 연구들에 의하면 그룹의사결정지원시스템을 사용한 그룹이 이를 사용하지 않고 전통적인 회의 방법을 채택한 그룹보다도 그 의사결정의 질적 수준이 높은 것으로 보고되었다.
그룹의사 결정지원시스템을 사용함에 따라 회의참석자들은 회의진행에 보다 적극적인 참여를 하게 되고 따라서 회의결과에 대한 참석자들의 만족도도 향상된다는 연구결과가 그 한 예이다
연습문제
1. 의사결정의 의의를 설명하시오.
2. 경영의사결정의 세 가지 환경에 대하여 설명하시오.
3. 집단의사결정의 장, 단점을 설명하시오.
4. 의사결정과 문제해결 과정을 설명하시오.
5. 집단의사결정의 단점을 개선하기 위한 기법들을 설명하시오.