제11장 현대적 경영기법
학습목표
전사적 품질경영을 이해한다.
벤치마킹의 의미를 이해한다.
데이터베이스 마케팅을 이해한다.
기업 프로세스 재설계의 의미를 이해한다.
1. 종합적 품질경영(Total Quality Management: TQM)
2. 벤치마킹(Benchmarking)
3. 데이터베이스 마케팅(Database marking)
4. 기업 프로세스 재설계(Business Process Reengineering: BPR)
1. 종합적 품질경영(Total Quality Management: TQM)
1.1 TQM의 발전과 개념
산업혁명 이후 공장제공업으로 바뀐 생산체제하에서 본격적으로 시작된 품질관리는 검사 지향적 품질관리, 통계적 품질관리, 종합적 품질관리의 단계를 거치면서 TQM(Total Quality Management: TQM)으로 발전하였다.
검사지향적 품질관리는 작업자에 의한 품질관리로 이해될 수 있는데, 이것은 20세기에 접어들어 공장규모가 커지고 분업생산이 이루어지면서 작업과 관리직능이 분화됨에 따라 감독자가 품질에 대한 책임을 지고 관리하는 관리직능이 분화됨에 따라 감독자가 책임을 지고 관리하는 감독자에 의한 품질관리가 전개되었다.
다음으로 통계적 품질관리는 검사지향적 품질관리가 이미 완성된 제품의 품질개선이나 불량예방에 영향을 주지 못하는 단점을 갖는다.
반면에 통계적 품질관리는 통계적 방법을 기초로 예방 원칙에 입각한 합리성과 경제성을 추구하는 특징을 갖는다.
그러나 산업의 발전과 더불어 통계적 방법만으로 품질개선 및 품질관리를 모두 해결할 수는 없었다.
특히 검사부서나 품질관리 부서가 중심이 되는 통계적 방법에 의한 품질관리의 한계점이 노출되면서 종합적 품질관리가 요구되었다. 즉 종합적 품질관리란 품질에 영향을 주는 회사내 모든 부문의 총합적인 노력을 기반으로 한다.
품질향상 위한 여러 노력에도 불구, 1960년대 후 소비자지향 품질보증(quality assurance)
개념이 제시되면서 제품 책임문제가 품질관리의 중요한 문제로 등장하였다.
이러한 문제는 전략적 차원에서 최고경영자와 전 종사원의 전사적이며 종합적인 경영활동 없이는 해결이 어려워지면서 종합적 품질관리는 80년대 이후 종합적 품질경영 혹은 전략적 품질경영으로 발전하게 되었다.
TQM은 고객 중심, business process의 향상, 전체 조직구성원들의 참여 등의 세 가지 기본원리에 기초한 경영기법이다.
즉, TQM은 직접 혹은 간접적으로 고객을 위한 가치를 창출할 수 있는 기업활동을 밝혀내고
분석함으로써 제품 품질의 향상을 기본 아이디어로 하고 있다.
따라서 TQM은 위의 세 가지 기본원리를 상세히 설명함으로써 보다 잘 이해될 수 있다.
(1) 고객 중심
기업에서 수행되는 품질의 기준은 소비자들의 요구를 만족시키는 것이라야 한다.
즉, 기업에서 생산된 제품의 품질이 국가규격이나 국제규격의 품질이라도 소비자의 요구에 합치되지 않으면, 고객은 만족하지 않는다. 단순히 생산하기만 하면 팔리는 시대가 아니고 소비자의 요구에 의해 선택되는 오늘날에 있어서는 생산 및 판매활동은 전적으로 소비자 지향 중심으로 전개되어야만 한다.
(2) 기업활동의 지속적 향상
모든 활동들은 각 활동의 수행과정과 또한'활동들간의 상호연계를 위한 정보를 수집하고 분석하여 적시에 적절한 정보를 제공함으로써 향상될 수 있다.
그리고 TQM은 제품 및 기업활동을 향상시키기 위한 새로운 방안을 지속적으로 추구해 나가는 것을 기본 철학으로 하고 있다.
(3) 전사원의 참여
TQM은 제품의 품질을 향상시키기 위해 품질관리 부서뿐만 아니라 마케팅, 엔지니어링, 생산, 인사관리, 구매 등의 모든 부서에 걸친 전구성원들의 협력을 전제로 한다.
이러한 목적을 달성하기 위해서는 경제적인 수준에서 설계, 생산, 판매하는 활동이 원할하게 이루어져야 한다.
그리고 품질보증을 위한 시장조사, 제품연구, 자재구매, 자재 및 제품검사, 제품 판매, 애프터 서비스 등 일련의 활동들도 효율적으로 전개될 수 있도록 전사적/종합적으로 조정 관리되어야 한다.
1.2 품질관리와 품질경영의 차이
ISO(국제표준화기구)의 견해에 따르면, 품질관리(Quality Control: QC)란 "품질계획을 수립하여 이를 달성하기 위한 활동의 전체"를 의미한다.
부연하면, 품질관리란 품질을 설계하고 계획하여, 이를 기초로 생산, 가공해서, 그 제품이 계획(설계)한 것과 틀림이 없는지를 검사하여 판매한 다음, 소비자의 요구를 조사해서 다음 설계에 반영하는 활동으로 이해될 수 있다.
반면에 품질경영(Quality Management: QM)은 "품질방침, 목표 및 책임을 결정하고 품질시스템내에서 품질계획, 품질관리, 품질보증, 품질개선과 같은 수단에 의해 이들을 수행하는 전반적인 경영기능에 관한 모든 활동"이라 정의될 수 있다.
따라서 종합적 품질경영은 품질을 중심으로 모든 구성원의 참여와 고객만족을 통한 장기적 성공지향을 기본으로하며, 아울러 조직의 모든 구성원과 사회에 이익을 제공하는 조직의 경영적 접근으로 정의될 수 있다.
[표 11-7] 품질관리와 품질경영의 비교
1. QC(품질관리)
가. 의의: 품질요건 충족을 위한 운영기법 및 활동
나. 목표: 요구(need)/요건의 충족
다. 내용: 공정, 제품의 불량감소를 위해 품질표준을 설정하고 이의 적합성을 추구하는 수단
라. 참여범위: 생산현장 및 QC전문가의 관리통제 기능 중시
마. 규정: 기업의 자율적 추진
바. 중심사고: 생산중심적/제품중심적 사고와 관리기법 강조
사. 수단: QM의 성공적 수행을 위한 핵심 관리기술
2. QM(품질경영)
가. 의의: 최고의 품질방침에 따른 고객만족을 위한 모든 부문의 전사적 활동
나. 목표: 고객만족 및 경제적 생산
다. 내용: 공정, 제품, 설계, 업무, 사람의 질을 포괄한 총체적 품질향상을 통해 경영목표를 달성하기 위
한 수단
라. 참여범위: 최고경영자, 관리자, 작업자 등 전원참여로 품질방침 실행을 중시
마. 규정: ISO 8402 및 ISO 9004
바. 중심사고: 고객지향의 기업문화/조직 행동적 사고와 실천 강조
사. 수단: QC, IE, VE, JIT 등 모든 관련기술을 총체적으로 활용
1.3 TQM의 목표와 구성요소
TQM의 궁극적 목표는 고객만족이며 이를 위해 조직 구성원과 자원들을 결집한 품질 시스템으로 지속적인 품질개선활동이 전개된다 즉, 조직의 결집된 노력을 바탕으로 하여 품질 및 서비스를 혁신하여 고객 만족도를 극대 화함으로서 기업의 경쟁우위를 확보하는 것으로, 이를 위해서는 다음의 필수요소에 초점을 맞추어야 한다.
(1) 고 객: 고객의 만족도가 TQM 실행결과인 동시에 목표이다.
(2) 종업원: 조직 구성원 특히 종업원의 참여 없이는 목표를 효과적으로 달성하기 어렵다.
(3) 공급자: 원자재를 비롯한 자원들을 공급하는 공급자들은 품질수준에 영향을 주는 긴요한 조직 구성원들이다.
(4) 경영자: 조직, 구성원, 자원들을 결집하고 관리하며 이끌어나가는 배의 선장격인 경영자의 의지와 역량이 TQM 성과를 좌우한다.
(5) 과정/공정: 활동의 과정(공정)은 제품과 서비스의 품질, 납기, 원가에 결정적인 영향을 미 친다.
(그림 11-1) TQM의 필수요소 (생략)
1.4 성공적인 TQM 실행을 위한 접근
TQM이 성공적으로 실행되기 위해 품질 양면성, 즉 유형적 요소(기술, 경제적 측면)와 무형적 요소(경영이념, 기업문화, 조직구성원의 인식, 태도, 기대)를 고려한 다음과 같은 체계적인 접근이 필요하다.
(1) 품질경영의 추진을 위해서는 품질경영의 비전 및 계획수립, 추진체제의 구축, 세부목표 및 실행계획수립 등의 사전계획이 필요하다. 이 경우 품질경영의 활동목표는 고객 욕구의 충족, 그리고 고객의 가치증대 활동인 기업활동 개선에 초점이 맞춰져야 한다.
(2) 품질경영의 성공적 실행을 확보하고 성과를 증폭시키기 위해서는 품질경영에 서 요구되는 바람직한 기업문화를 형성해 나가야 한다.
(3) 품질경영은 종업원들의 모든 일상 업무수행과 접목되어 추진되어야 한다 그러 나 전사적 품질경영이 적극쩔'으로 추진되고 있음에도 불구하고 뚜렷한 성 과를 올리지 못한 기업들이 속출하고 있는데, 실패요인들을 지적하면 다음 과 같다.
첫째, 경영자의 확고한 의지와 신념이 부족하다.
둘째, 품질문제를 전사적인 관점이 아닌 단편적인 방법으로 관리했다.
셋째, 품질/고객만족에 대한 우선순위가 부재했다.
넷째, 품질평가 및 측정척도가 부재하였다.
다섯째, 종업원의 교육훈련. 동기부여, 새로운 품질목표설정 등에 무관심하였다.
* 경영이야기 (20): 품질경영 실패사례
A사: 일본에서 하이테크 상품을 취급하는 일본과 미국의 합작기업인 A 회사는 80년대 중반에 품질을 향상시키고자 TQM을 도입하였으나 사업성과는 별로 향상되지 않았다.
이 회사의 사장은
TQM에 대한 열정이 높았음에도 다른 경영자와 관리자들은 이에 대해 무관심하였으며 경영은 TQM을 증진시키는데 전략적으로 빈약하였다.
이 회사는 TQM도입을 위한 동기부여가 약했을 뿐만 아니라 TQM을 추진하기 위한 전략도 부족했다고 말할 수 있다.
GM사: 세계 첨단의 생산라인과 시설을 갖추었음에도 불구하고 80년대 초의 사업실적이 저조했던 미국 굴지의 자동차회사 GM의 예를 보자.
이 회사의 톱은 외제차 특히 일본자동차와의 품질경쟁 및 사업부진을 타개하기 위하여 TQM도입을 서둘렀다.
경영자와 사원들은 TQM발전을 위해 여러 해 동안 애썼지만 대단위 자동화시스템에 초점이 맞춰진 신제품 개발전략이 제품개발이 지연되어 높은 이자와 비용을 지출해야 했다.
이 경우는 TQM활동을 열심히 올바르게 발전시키려 하였지만 환경변화에 유연하지 못한 생산시스템과 부적합한 제품개발 및 투자전략으로 실패한 사례이다.
2. 벤치마킹
2.1 벤치마킹의 유래와 기본개념
벤치마킹이란 경쟁기업이나 선도기업과의 비교를 통하여 장단점을 분석하여 취약한 부분을 지속적으로 개선한다는 원칙을 기본으로 한 경영기법이다.
이 기법이 시작된 곳은 미국의 제록스사가 효시이다. 1970년대 초까지 전세계 복사기시장에서 82% 가량을 점유하고 있었던 제록스사의 시장점유율이 70년대 후반에 들어서 35%수준으로 크게 떨어지자 제록스사에서는 앞서가는 기업을 탐구하기 시작했다.
이를 위해 제록스사는 복사기 업계의 선도기업인 일본 캐논사를 대상으로 벤치마킹을 시작하였다.
제록스사의 복사기 가격은 10, 000불 수준인데 반해 캐논사의 복사기 가격은 7, 000불 수준이었다.
캐논사의 재고량은 제록스사의 6/1에서 8/1수준이었으며, 제록스사의 불량률은 0.5% 수준이었다.
그리고 신제품 출하기간은 제록스사는 캐논사에 비해 2배 이상의 시간이 소요되었다.
제록스사의 설계변경은 캐논사보다 3배 이상 더 드는 것으로 파악되었다.
제록스사의 지속적인 벤치마킹의 연구 결과 5년 후에 일본 복사기 전문회사들과 동등한 수준에 이르기 위해 매년 18% 생산성 향상을 달성해야 한다는 사실에 근거하여 인원감축 및 품질 만족도의 극대화(99.5%에서 99.99%로) 및 부품 재고율의 단축(3개월에서 1개월로 단축) 등을 실시했다.
그 결과 86년부터 시장점유율이 상승하기 시작한 제록스사는 1988년부터 타기업의 벤치마킹 대상이 되기에 이르렀다.
로버트 캠프에 의하면, 벤치마킹이란 나의 성취도를 최고수준과 비교함으로써 최고수준이 어떻게 이룩되었는지에 대한 정보를 파악한다. 그리고 이 정보를 이용하여 나의 목표를 설정하고 전략을 수립하여 구현한 것이라고 설명하고 있다.
즉, 벤치마킹의 기본원리는 나의 단점을 가장 우수한 타인의 장점을 통하여 배우는 것으로 이해할 수 있다.
그래서 캠프는 "벤치마킹은 최고의 수준을 달성하기 위하여 최고의 실제 사례를 찾는 과정"으로 언급하고 띤다.
이것은 벤치마킹을 한 번의 운동으로 끝내지 말고 계속하여 초우량 기업을 찾아 계속적인 배움을 통해 지속적으로 업무방식이 개선되어야 한다는 의미가 함축되어 있다 볼 수 있다.
벤치마킹의 많은 장점에도 불구하고 벤치마킹이 사용되지 않은 이유는
첫째, 벤치마킹이 단순한 모방으로 간주되기 때문이다.
많은 기업에서는 모방보다는 창조가 더 낫다고 생각하고 있으나 이를 달성 하기는 매우 어렵다.
둘째, 각 기업에서 나타나고 있는 고유한 기업문화 때문에 벤치마킹의 가치를 거부 하는 기업들이 많이 있다.
기업문화와 업종이 다르더라도 같은 기능을 월등히 수행하는 기업이 있으
면, 이를 배워야 한다.
셋째, 타기업 작업방식을 배우는 것을 스파이 활동으로 생각하는 기업들이 많다.
그러나 이것은 기업 고유 비밀이 아니기 때문에 윤리적인 책임은 수반되지 않는다.
벤치마킹이 미국내의 많은 기업들에서 새로운 경영기법으로 등장하게 된 것은 두 기관의 노력이 큰 공헌을 하였다.
MIT 대학의 산업계 생산성에 관한 특별연구회는 많은 기업들을 연구하여 벤치마킹을 통해 업무방식의 끊임없는 개선을 시도하는 기업이 우량기업이라는 것을 발표하였다.
또한 미국 품질관리대상에서는 매년 실시하는 품질관리 대상의 선정기준인 기업의 평가기준 항목에 벤치마킹 실행여부를 포함하고 있다.
따라서 품질관리대상을 수여받기 위해서는 반드시 벤치마킹이 실시되어야 하므로 많은 기업에서 벤치마킹의 중요성을 깨닫게 되었다.
이에 따라 1976년 제록스에서 비롯된 벤치마킹은 1785년만 하더라도 10개 미만의 기업에서 실시했으나 이제는 미국내 대기업 중 약 67-70%의 기업이 실시하고 있다. 업종도 처음에는 제조업에서 주로 이용하였으나 서비스업체와 금융업체도 이를 도입했으며 이제는 정부기관에서도 도입하고 있다.
벤치마킹을 실시하여 성공한 많은 기업사례는 제품의 개발에서부터 고객 서비스의 증대, 경영방식의 제고 등 여러 분야에서 보고되고 있다.
포드에서는 1985년 하반기 토로스와 세이블을 개발하였다.
이는 과거 20년 동안 가장 성공적인 것으로 일본의 혼다와의 벤치마킹을 통해 기업의 입장이 아닌 고객의 취향에 맞춰 자동차를 개발한 것이다.
제록스는 캐논과의 벤치마킹을 통하여 제품개발의 개선을 꾀할 수 있었다.
그리고 AT&T는 19개의 내부 고객들의 요구에 의하여 재료관리 서비스 부분에 대하여 벤치마킹을 실시하여 운영비용을 축소하였다
2.2 벤치마킹의 유형
벤치마킹은 일반적으로
내부적 벤치마킹(internal benchmarking),
경쟁적 벤치마킹(competitive benchmarking),
기능적벤치마킹(functional benchmarking),
일반적 벤치마킹(generic benchmarking) 등의 유형으로 분류되는데, 구체적으로 다음과 같다.
첫째, 내부적 벤치마킹은 같은 기업내에서 유사한 기능을 수행하는 다른 부서, 사업부, 지역에서 활동 및 성과를 연구대상으로 한다. 그래서 내부적 벤치 마킹은 관련 자료의 수집이 용이하고, 다각화된 우수기업에는 효과가 큰 반면에, 보는 시각이 근시안적이 될 수 있다는 제한점이 있다.
둘째, 경쟁적 벤치마킹은 제록스사의 사례처럼 동종업종의 경쟁사를 연구대상으 로 한다.
경쟁적 벤치마킹의 경우 경쟁사의 성과와 능력의 비교평가 및 관련정보의 지속적인 입수는 가능하지만 경쟁사 핵심적인 정보는 입수하기가 용이하지 않고, 과열된 경쟁으로 인한 문제가 발생될 소지가 많다는 제한점이 있다.
셋째, 기능적 벤치마킹은 제품과 서비스 및 프로세스에서 가장 앞선 성과를 나타 내고 있는 타업종을 연구대상으로 한다. 이 벤치마킹은 혁신의 기회발견이 용이하고, 관련 데이터 베이스의 이용이 가능하며, 변화가 용이한 반면에 타업종을 대상으로 한 벤치마킹이기에 다른 상황에 적용하기가 어렵고, 많 은 시간이 소요된다는 단점이 있다.
넷째, 일반적 벤치마킹은 고객의 기대와 욕구수준을 연구대상으로 하는데, 특정 분야에 제한을 두지 않고 추진한다는데 그 특징이 있다. 그래서 일반적 벤 치마킹은 최고의 방안창출과 유연한 대응방안의 모색이 가능한 반면에,
고객 기대와 욕구수준을 정확히 파악하는 데 어려움이 있다.
2.3 벤치마킹 프로세스
(1) 계획 단계
#1 1단계: 자사의 경영분석과 벤치마킹 대상주제를 선정하는 단계로서 제품, 서비스, 배달시간, 매출, 원가절감, 수익 등과 관련한 문제 등이 대상주제가 된다.
#2 2단계: 벤치마킹의 대상기업을 선정하는 단계로서, 대상기업은 선정된 대상주제에 있어서 탁월한 성과를 올리고 있는 기업이 된다.
#3 3단계: 벤치마킹의 핵심정보를 확보하는 단계로서 현장의 경영정보를 정확히 파악하기 위해 1차 자료는 물론 2차 자료가 올바르게 수집되어야 한다.
(2) 실행 단계
#4 4단계: 이 단계에서는 전단계에서 파악된 1, 2차 정보 분석을 토대로 하여 벤치마킹의 대상기업과 비교해서 나타나는 성과와 차이를 파악하여 이를 기 초로 미래의 성과를 예측한다.
#5 5단계: 그 동안의 결과를 토대로 하여 경영진의 주도로 핵심과제의 선정과 구체적인 목표가 설정되는 단계이다.
전체 조직원들은 벤치마킹에 대한 이해 와 목적 및 미션 등에 대해서 충분한 숙지가 있도록 해야 한다.
그리고 대상기업의 벤치마킹을 통해서 나타난 성과를 공유하고 확신하여 지속적인 벤치마킹을 수행하려는 단계이다.
#6 6단계: 이 단계에서는 구체적인 일정계획과 필요한 요소들의 할당 및 담당 구성원들의 역할 등이 구체적으로 수립된 후 실행되는 단계이다.
(3) 통제단계
#7 7단계: 이 단계에서는 벤치마킹의 성과가 측정된다.
벤치마킹 프로세스가 제대로 수행되는지의 여부가 올바로 평가됨으로써 벤 치마킹의 효과성을 극대화할 수 있다.
#8 8단계 이 단계에서는 자사의 벤치마킹 목표가 기대 이상으로 달성되었다고 하더라도 경영환경이 크게 변화하거나, 벤치마킹 대상 기업들이 앞서가고 있다면 새로운 목표를 재설정하고, 벤치마킹 시스템을 구축한다.
3. 데이터베이스 마케팅
3.1 데이터베이스 마케팅의 개념
데이터베이스 마케팅은 많은 학자들이나 실무가들에 의해 다양하게 정의되고 있다.
그러나 여러 정의로부터 공통적으로 나타나는 가장 두드러진 특징은 컴퓨터에 저장된 고객 데이터베이스를 기초로 고객들과의 장기적인 상호관계를 구축하기 위한 마케팅전략이 수립되고 집행된다는 점이다.
이러한 맥락에서 데이터베이스 마케팅은 정보기술을 기반으로 한 경영기법으로 이해될 수 있다.
공급자 위주의 시대로부터 고객 위주의 시대로 전환됨에 따라 고객에 초점을 맞춘 데이터베이스 마케팅은 보다 중요해지고 있다.
이러한 상황속에서 이 기법은 국내외 항공사를 포함하여 많은 산업부문에 걸쳐 광범위하게 응용되고 있다
미국의 아메리칸항공사는 우량고객 우대프로그램(frequent flyer program)을 실시하고 있으며, 또한 대한항공도 LG 신용카드 및 외환카드와의 전략적 제휴를 맺고 각각 SKYPASS-LG 마스터 외환-SKYPASS 카드를 발급하고 있다.
이들 항공사들은 신용카드로 물품을 구매할 경우, 일정금액(예를 들면, 1, 000원)당 일정마일(예를 들면, 1마일)의 보너스 마일리지를 제공하고 있다.
그리고 각 항공사는 개별고객에게 누적마일수와 보너스 여행정보를 담은 우편물을 정기적으로 발송하고 있다.
그리고 일부 우리나라의 금융기관에서도 개인고객의 수익기여도 평가시스템을 구축하여 우수한 고객에 대해서는 대출금리 할인, 수수료 감면, 사은품 증정 등의 각종 혜택을 부여하고 신상품 소개, 투자상담 등의 서비스도 우선적으로 제공하고 있다.
그러나 이러한 활동들이 가능하려면 고객의 거래관계를 일목요연하게 파악할 수 있는 데이터베이스의 구축이 전제되어야 하며, 바로 이러한 점이 데이터베이스 마케팅의 독특한 특징중의 하나가 된다.
기술수준은 공준화 되어가고 경쟁은 보다 격심해지고 있는 기업환경속에서 기업이 경쟁력 강화를 위해서는 제품의 품질 및 고객에 대한 서비스의 질을 한층 더 제고시켜야만 한다.
소비자는 자신이 지불하는 돈에 대해 최대한의 만족을 얻기를 원한다. 즉, 고객은 자신의 가치를 인정하고 이에 상응하는 기업의 제품을 선호하며, 특별한 고객으로서 대우받기를 원한다.
이러한 점에서 고객 개인과의 지속적인 유대관계를 지향하는 데이터베이스 마케팅은 매우 효과적인 경영기법으로 이용될 수 있다.
랩과 콜린스(Rapp and Collins)는 시장 점유율과 구별되는 개념의 마음 점유율(share of mind) 개념을 제안하였다.
시장 점유율은 전체 시장 매출액에서 자사 제품의 매출액이 차지하는 비중을 의미하지만, 마음 점유율은 소비자들이 특정 제품에 대해 애정을 얼마나 가지고 있는냐를 의미하며 이러한 의미에서 마음 점유율은 상표애호도와 유사하다고 볼 수 있다.
데이터베이스 마케팅은 고객과의 지속적인 상호관계를 구축함으로써 자사의 제품을 친근하고도 필요한 존재로 인식케 함으로써 소비자들이 언제 어디서나 자사의 제품을 선호하게 하는 것을 목표로 한다는 점에서 고긱의 가치를 제고시키는데 이용될 수 있는 효과적인 경영기법으로 간주될 수 있다.
3.2 데이터베이스 마케팅의 특성
(1) 고객과의 일대일 관계의 구축
기업 목표중에 하나는 소비자의 욕구를 파악하고 이러한 욕구를 만족시켜주는 과정에서 조직의 생존기반이 되는 이윤을 확보하는데 있다.
개성과 다양한 라이프스타일이 추구되는 현대사회에서 소비자는 다양한 욕구를 가지고 있으며, 개인주의 의식이 확산됨에 따라 개성을 지닌 개별적 자아로 대접받고자 하는 경향이 심화되고 있다.
이러한 환경하에서 기업은 생존의 기반인 이윤을 창출하기 위해 고객과의 일대일 관계를 강화할 필요가 대두, 되고 있다.
데이터베이스 마케팅은 고객들과의 일대일 관계를 통한 개별적 욕구파악과 이러한 욕구를 만족시키는 특성을 갖는다. 잠재고객이나 기존고객의 욕구는 데이터베이스를 통해 식별될 수 있으며, 이를 기초로 개개인에 대해 가장 적절한 전략을 일관성 있게 실시할 수 있다.
시장 세분화에 있어서도 총합자료(aggregate data)와는 달리 세분시장의 구성원이 누구인가를 구체적으로 알 수 있으며, 이에 따라 이들을 대상으로한 개별적인 마케팅활동의 전개가 가능해진다.
(2) 쌍방적 의사소통
DB 마케팅 두 번째 특성으로 쌍방적 의사소통(two-way communication)을 들 수 있다. DB 마케팅에서는 기업이 제공한 정보에 대해 소비자들이 반응을 보이거나 의견을 피력할 수 있으며, 이러한 과정을 통해 소비자가 기업과 직접적인 커뮤니케이션을 하게 된다.
그러나 일반 마케팅에서의 의사소통은 일반적이기 때문에 기업이 소비자에게 전달한 정보가 얼마나 성공적인가를 알기가 매우 어렵다.
즉, 일반적인 이미지광고에서 보듯이 대부분의 기업과 소비자의 의사소통은 일반적이어서 광고의 성과에 대해 소비자로부터 정확한 피드백을 받기는 불가능하다.
그래서 기업은 광고의 효과를 나타내는 지표로서 실제의 성과보다는 상표인지율이나 상표회상율과 같은 커뮤니케이션 효과에 치중할 수밖에 없다.
이에 반해 데이터베이스 마케팅에서는 소비자가 기업과의 커뮤니케이션 과정에 직접 참여하기 때문에 기업은 일반 광고와는 달리 소비자 반응을 직접적으로 파악할 수 있게 된다.
즉, 쌍방향적 의사소통을 통해 기업은 자신의 촉진활동에 대한 기록을 축적할 수 있기 때문에 각 제품라인의 목표시장과, 또한 어떠한 마케팅 믹스변수에 보다 민감하게 반응하는가와 같은 정보를 알아낼 수 있고 이렇게 소비자와의 커뮤니케이션 과정에서 수집된 정보는 이후의 마케팅활동에 즉각 반영될 수 있다.
(3) 고객 데이터베이스
데이터베이스 마케팅은 컴퓨터에 의한 데이터베이스 구축을 전제로 하고 있다.
기업은 컴퓨터를 이용하여 고객의 지리적, 인구 통계학적, 심리적 특성이나 구매기록을 저장해 두었다가 데이터베이스 마케팅 캠페인의 적합한 대상을 추출해내는 데는 물론 시장 세분화나 포지셔닝 등을 위한 기초자료로도 활용된다.
따라서 데이터베이스 마케팅에서의 데이터베이스는 데이터베이스 마케팅의 기획에서 집행 및 효과의 측정에 이르기까지 데이터베이스 마케팅 모든 분야의 근간이 된다.
* 경영이야기(21): 우리나라 자동차 3사의 DB마케팅
우리 나라의 3대 자동차 메이커라고 할 수 있는 현대자동차, 대우자동차 그리고 기아자동차는 모두다 예외없이 해외서 DB마케팅 활동을 전개하고 있다.
1973년 말부터 영국에서 고객에 대한 직접적인 접촉에 의한 판매를 시도해오고 있던 현대자동차는 이를 본격화하기 위해 7995년초에 클라크 맥케이 버킹햄이라는 다이렉트마케팅 회사와 DB마케팅 대행계약을 체결하였으며, DB마케팅의 전개를 위해 50만 파운드의 예산을 책정해 놓고 있다.
이 회사는 현대자동차를 위해 잠재고객에 대한 데이터베이스를 구축하고 이들을 대상으로 하는 애호도제고 프로그램(lOYALTY PROGRAM)을 개발하게 된다.
대우자동차는 1995년에 들어서 영국시장을 대상으로 기업광고 대신 1년간 대우자동차를 시승하여 모니터 역할을 할 200명을 모집한다는 대대적인 직접반응광고 캠페인을 TV와 잡지광고를 통해 전개하였었다.
이 캠페인에는 모두 15만 명이 응모하였으며, 대우자동차는 이를 기반으로 잠재고객에 대한 데이터베이스를 구축할 수 있었다.
기아자동차도 영구에서 스포티지의 판매활성화를 목적으로 DB마케팅의 전개를 도모하고 있으며, 이를 위해 1195년 타켓 프렉티스라는 다이렉트마케팅화사와 대행계약을 체결하였다.
우리 나라 자동차 메이커들의 이러한 움직임은 해외시장에서 상대적으로 지명도나 경쟁력이 낮은 단점을 효율적으로 보완할 수 있는 수단으로 DB마케팅이 활발한 것은 영국이 미국, 독일, 일본 등의 국가에서보다는 상대적으로 경쟁하기가 수월하고 또한 여타 유럽국가에 비해 DB마케팅의 구현을 위한 인프라가 보다 잘 갖추어져 있다는데서 그 원인을 찾을 수 있다.
3, 3 데이터베이스 마케팅과 다이렉트 마케팅
데이터베이스 마케팅과 유사한 개념으로서 다이렉트 마케팅(direct marketing)이란 용어가 널리 사용되고 있다.
미국의 다이렉트 마케팅협회에 따르면 다이렉트 마케팅은 "어떠한 장소에서든 측정 가능한 반응을 얻거나 거래를 성립시키기 위해 한 가지 혹은 한 가지 이상의 광고매체를 사용하는 마케팅의 쌍방향 의사소통 시스템"으로 정의되고 있다.
이 정의에 따르면 다이렉트 마케팅의 특성은 다음의 몇 가지로 요약될 수 있다.
첫째, 다이렉트 마케팅은 주문량이나 문의의 수와 같이 구체적으로 제시할 수 있는 기준을 극대화시키는 것을 목적으로 한다.
즉, 소비자의 인지적, 감성적 측면보다는 소비자의 최종적인 구매행위 자체나 문의와 같은 구매행위 바로 전단계의 행위를 중시한다
둘째, 다이렉트 마케팅은 일대일의 쌍방향적 의사소통 시스템으로 소비자가 개별적인 반응을 할 수 있는 방법이 마련되어 있다. 즉, 소비자는 대중가운데 한 사람으로 취급되는 것이 아니라 개별적인 고객으로 인식되고 일대일 커뮤 니케이션이 지향되기 때문에 고객들은 개별적인 반응을 나타낼 수 있다.
따라서 다이렉트 마케팅은 도매상을 거쳐 소매상에 이르는 전형적인 유통 구조 외에 고객과의 일대일 커뮤니케이션에 의한 '직접판매'라는 유통구조 를 가능케 한다.
셋째, 다이렉트 마케팅은 고객에 대한 접근에서부터 고객으로부터의 반응을 받아 이를 처리하는 모든 과정이 포함되는 '시스템'으로서의 특성을 갖는다.
즉, 다이렉트 마케팅에서는 문의나 주문을 수행하기 위한 모든 업무(배송. 대금회수 등)가 이를 실행하는 과정에서 처리되어야 하기 때문에 다이렉트 마케팅은 단편적인 제품 이미지의 전달이 아닌 고객과의 모든 접촉을 포괄하는 유통시스템으로서의 성격을 갖는다.
다이렉트 마케팅은 직접우편뿐만 아니라 카탈로그 마케팅(catalog marketing), 텔레 마케팅(telemarketing), 방송 및 인쇄매체를 이용한 직접반응광고 등이 포함된다.
그러므로 다이렉트 마케팅은 직접우편, 카탈로그, 전화뿐만 아니라 TV, 라디오, 신문, 잡지 등의 4대 매체를 통해서도 광범위하게 행해질 수 있다.
우리 나라의 경우 1995년부터 본격적으로 도입되기 시작한 종합유선방송(CATV)은 향후 이 부문에서의 다이렉트 마케팅의 활성화에 크게 기여하고 있다.
데이터베이스 마케팅은 다이렉트마케팅에 비해 개별고객마케팅 활동의 하부구조라고
할 수 있는 '데이타베이스'를 강조하고 있는 개념이라 할 수 있다.
따라서 다이렉트 마케팅은 데이터베이스 마케팅의 구체적인 적용으로서의 성격이 강하다고 볼 수 있다.
그런데 데이터베이스가 축적하고 있는 고객정보는 상품판매뿐만 아니라 이를 기초로 한 마케팅 전략의 수립에도 유용하게 사용될 수 있기 때문에 데이터베이스 마케팅은 다이렉트 마케팅보다 훨씬 포괄적인 개념으로 볼 수 있다.
즉, 데이터베이스 마케팅은 고객과의 커뮤니케이션을 근간으로 한 모든 마케팅활동을 총괄하는 개념으로 이해될 수 있다.
데이터베이스의 이점이 매출액의 증진 등을 통해 확인됨에 따라 소비자의 직접적인 교류에 의한 마케팅의 범위와 복잡성이 급격히 확장되고 있으며, 데이터베이스의 구축이 소비자와의 직접교류의 필수적인 도구라는 인식이 점차 확산되어가고 있다.
이러한 의미에서 데이터베이스 마케팅의 개념이 소비자와의 상호관계 구축과정을 보다 정확하게 기술하고 있으며, 이에 따라 점차 다이렉트 마케팅의 용어를 대체해가고 있다.
데이터베이스 마케팅 컨설턴트인 스탠 랩은 다이렉트 마케팅과 데이터베이스 마케팅과의 차이를 다음과 같이 설명하고 있다.
그는 다이렉트 마케팅을 "고객의 반응이 추적될 수 있는 쌍방향적인 커뮤니케이션을 통해 재화, 서비스, 정보, 혜택 등을 목표고객에게 배분하는 것"이라 정의하고 있다.
반면에 데이터베이스 마케팅은 "고객과의 상호관계 개발을 위해 잠재고객이나 현재고객에 대한 유용한 정보를 데이터베이스에 저장하는 일련의 마케팅과정"으로 정의하고 있다.
즉, 다이렉트 마케팅에서는 판매의 개념이 강하게 나타나는 반면에 데이터베이스 마케팅에서는 판매 이전의 단계라고 볼 수 있는 고객과의 총체적인 상호관계가 강조되고 있다.
4. 기업 프로세스 재설계
4.1 기업 프로세스 재설계의 기본개념
기업 프로세스 재설계(Business Process Reengineering: BPR) 개념을 최초로 제안한 해머(Hammer) 교수에 따르면, BPR이란 "비용, 품질, 서비스, 속도 등의 핵심적 성과를 극적으로 향상시키기 위하여 기업 프로세스를 근본적으로 다시 생각하여 완전히 새롭게 재설계하는 것"이라고 정의하고 있다.
이러한 개념정의하에서 BPR을 보다 상세하게 설명하면 다음과 같다.
첫째, BPR은 성과의 점진적인 변화보다는 극적인 향상을 목표로 한다.
둘째, BPR은 기존의 프로세스에 대해 "왜 우리는 지금'이 일을 하고 있는가?"
"왜 이런 방식으로만 해야 하는가?"와 같이 가장 기본적인 사항아 대해 끊 임없는 질문을 한다.
셋째, BPR은 현재 존재하는 모든 구조와 절차들을 버리고 완전히 새로운 업무수행 방법을 찾아낸다.
넷째, BPR에서의 분석 대상은 프로세스(process)이다. 여기서 프로세스란 하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치있는 결과를 산출하기 위한 행위들 의 집합을 말한다.
따라서 프로세스는 사이클 타임, 비용, 품질, 서비스 등에 있어서 측정
가능한 특성을 지니며, 고객요구사항을 만족시키기 위한 일련의 활동들이 라 볼 수 있다.
이러한 BPR은 기존의 여러 경영개선활동과 비교할 때, 다음과 같은 큰 차이를 갖는다
첫째, BPR은 점진적인 변화이기보다는 불연속적인 급진적인 변화이다.
둘째, 기존의 경영기법들은 기존의 기업 사명과 프로세스의 목적을 가장 합리적인 것으로 가정하고, 그 위에서 문제점을 해결하거나 생산성을 향상시키고자 한다.
그러나 BPR은 기존의 기업 사명과 프로세스 목적에 대해 근본적인 의문을 제기한다
즉, "왜 지금 하고 있는가?" 그리고 "왜 그것은 지금하는 방법으로 해야 하는가?"를 먼저 질문한다.
만약 그것이 적합하지 않다면 새로운 기업 사명과 프로세스 목적을 세우고, 그것으로부터 완전히 새롭게 시작하는 것이다.
또한 BPR이 다른 경영기법들의 수행 방법과의 근본적인 차이점은 지속적이고 점진적인 개선이 아니라 근본적이며 일시적인 혁신에 기초를 두고 있다는 점이다.
그러므로 BPR은 모든 조직 구성원의 자발적인 동의에 기초하는 상향식 방식이 아니라, 명확한 비전을 제시하는 강력한 지도자의 리더쉽에 의해 하향식 방식으로 수행되어야 한다. 그리고 개별기능이나 과업이 아니라 프로세스에 초점을 두며, 오늘날의 발전된 정보기술이 그 핵심적인 기반기술로서의 역할을 맡게 된다. 기업 노PR이 추구하는 혁신은 다른 경영기법들이 목표로 하는 개선과 같은 차이가 있다.
[표 11-2] 경영개선과 기업 프로세스 재설계의 차이점
I. 경영개선
1. 변화의 수준 : 점진적
2. 시작점 : 기존 프로세스
3. 변화의 빈도 : 일회적/지속적
4. 요구되는 시간 : 짧음
5. 참여도 : 아래에서 위로
6. 범위 : 기능의 좁은 범위
7. 위험도 : 보통
8. 주요기반 기술 : 통계
9. 변화의 유형 : 문화적
II. 기업 프로세스 재설계
1. 변화의 수준 : 급진적
2. 시작점 : 완전히 새로 시작
3. 변화의 빈도 : 일회적
4. 요구되는 시간 : 긺
5. 참여도 : 위에서 아래로
6. 범위 : 기능과 기능사이의 큰 범위
7. 위험도 : 높음
8. 주요기반 기술 : 정보기술
9. 변화의 유형 : 문화적, 구조적
경영이야기(22): Ford 자동차 회사의 성공사례
Ford사는 물품주문, 물품인수, 대금지불 과정을 정확히 처리하기 위해 상세한 서류심사절차를 거쳐야 하는데, 이를 위해 525명의 미지급금 처리부서 직원들은 구매부서가 발행한 구매 주문서, 물품과 함께 도착한 물품 인수서, 공급자가 발행한 송장을 검토하였다.
만약 이들 서류들의 내용이 일치하면 미비급금처리부서는 회사의 대금지급정책에 따라 물품대금을 지급하게 된다.
그러나 그 반대일 경우에는 원인이 밝혀질 때까지 물품대금은 중단된다. 이러한 과정속에서 Ford사는 원인을 발견하기 위해 많은 시간을 보내야 했으며, 이로 인해 500명이 넘는 많은 인원이 필요하였다.
Ford사는 이러한 문제점을 개선하기 위해 미지급금처리부서 직원들이 문서 불일치의 내용을 보다 효과적으로 검토하는 대안을 결정하였다.
즉, 송장을 제거하고 구매주문서와 일치하지 않은 물품발송은 거절함으로써 내용불일치 검토과정에 소요되었던 불필요한 낭비를 제거하여 대폭적인 인원절감을 달성할 수 있다.
4.2 BPR 원칙
해머교수가 주장한 기업 프로세스 재설계의 기본 가정은 경영혁신에 있어서 정보처리기술에 기반을 두고 있다.
그리고 그에 의하면 정보처리기술을 이용하되 업무의 자동화가 아닌 업무처리 절차를 재설계하여야 한다고 한다.
이러한 혁신적인 사고하에서 그는 기업 프로세스 재설계를 위한 7개의 기본원칙을 다음과 같이 제시하고 있다.
원칙 1: 업무위주가 아닌 업무결과를 중심으로 조직화하라.
미국에서 18번째로 큰 생명보험회사인 MBL(Mutual Benefit Life)사는 보험청약업무를 다음과 같이 재설계하였다.
보험청약업무는 많을 경우 30개 이상의 절차를로 세분되어 5개 부서를 경유하며 19명의 인력을 거쳐서 실행되었다. 실제적인 작업시간은 평균 17분 정도밖에 되지 않던 업무이나 서류가 각 부서, 전문가 등에 넘겨지는 과정에서 지체되는 시간이 많이 걸려 약 22일간에 걸쳐 처리되고 있었다. 즉, 보험청약업무가 업무위주로 실 행되었다.
MBL사는 이러한 청약업무를 청약 관리자(case manager)를 임명하여 전 업무를 담당케 하였다.
한 사람의 보험청약이 완료될 때까지의 전적인 책임을 지게함으로써 전체 처리시간을 대폭적으로 줄일 수 있었다.
요컨데 MBL사는 업무위주의 조직에서 결과를 위주로한 업무로 재설계함으로써 높은 생산성을 달성할 수 있었다.
원칙 2: 업무처리 결과를 이용하는 사람에게 해당업무를 수행하게 하라.
Ford 자동차에서는 구매부를 통하여 물품을 구매하던 현업부서에서 직접 구매를 하도록 하였다.
과거에는 구매를 하기 위하여 구매부에 의뢰하면 구매부서에서는 물품에 대한 구매신청서를 획득한 후에 구매부서에서 사양서를 각 조달업체에게 통지하여 견적을 받 아 주문업체를 선정하였다.
이러한 작업과정에서 포드 자동차는 구매 처리결과를 받는 현업부서에서 직접 구매 절차를 실행하게 하여 재고의 대폭적인 축소를 이룩하였다.
원칙 3: 정보처리업무는 정보를 실제로 산출해 내는 업무에 포함시켜라.
과거에는 대부분의 기업들이 정보수집, 또는 타부서가 제공한 정보를 처리하는 부서가 별도로 독립되어 있었다.
이러한 현상은 인력의 전문화라는 전통적인 업무처리 원칙의 고수와 직 하부 구성원들이 과연 생성된 정보에 대한 대응능력에 대한 의구심 때문이었다.
그러나 기업 프로세스 재설계에서는 정보를 획득하는 부서에서 정보를 처리하는 업무를 포함시킨다.
Ford사는 외상매입 처리업무를 다음과 같이 성공적으로 개선하였다.
자재부서에서는 인수된 물품에 대한 정보를 단지 외상매입부서에 보내는 대신 인수 물품에 대한 정보처리업무도 수행하였다.
즉, 물품 정보를 직접 컴퓨터에 입력하고, 인도된 물품의 내용과 주문된 내용과를 비교한 후 이상이 있을 경우에만 적절한 조치를 취할 수 있도록 업무처리 범위를 확대시켜 놓았다.
원칙 4: 지역적으로 분산되어있는 자원이라할지라도치 중앙에 모여있는 것처럼 취하라.
과거에는 지역적으로 흩어진 기업의 자원을 중앙집중관리하기가 어려웠다.
그러나 이제는 통신 네트워크를 이용하여 흩어져 있는 자원을 마치 중앙에서 총괄 하는 것처럼 운영을 하여 중앙에서 대규모 경제의 효율을 올릴 수 있다.
실제적인 자원은 분산되어 있지만, 기업의 모든 정보는 중앙집권적으로 활용되어야 한다.
Hewlett-Packard사는 과거에 50여개 이상의 지역별 제조공장에서 각기 독립된 구매부서들을 가지고 있었다. 전체적으로는 많은 양의 구매를 하지만, 지역적으로 흩어진 공장의 부서들에서 각기 주문을 함으로써 Hewlett-Packard사는 대량구매에 따른 원가절감 효과는 기대할 수 없었다. Hewlett-Packard사는 해결책으로서 제품
사업부 단위의 구매조직을 운영하되 기업 전체조직의 입장에서 각 사업부 조직을 종합적으로 조정하는 기구를 설치했다.
각 구매단위 부서는 공급자 목록 및 공급실적 평가에 대한 데이터베이스를 공유할 수 있게하고 또한 이 자료를 기초로 필요한 물품을 각자 주문할 수 있게 되었다.
단, 총괄 구매부서는 데이터베이스를 유지하고 관리하면서 구매계약 전체를 대상으 로 가격조정을 시도하고 각 지역별 공장에서의 주문량을 감시하게 된다.
이 결과 적기배달비율이 150%이상이나 상승했고 납기가 50%이상이나 단축되었다. 동시에 고장율은 75%이상이나 감소하였으며 종전보다 현저하게 낮은 가격으로 구 매가 가능하게 되었다.
원칙 5: 병렬 업무에 대해서는 결과의 통합이 아닌 과정의 연결을 시도하라,
Hewlett-Packard사의 분산된 구매업무는 실제 여러 독립된 부서에서 같은 기능을 수행하는 병렬식 업무처리의 예를 단적으로 보여주고 있다. Hewlett-Packard사는 이러한 병렬식 업무를 처리하면서 업무처리 결과를 중심의 사후적인 통합을 지양하 고 업무수행 과정상에 가상의 연계장치를 마련하여 사전에 통합하고 조정함으로써 분산된 구매업무를 효과적으로 수행할 수 있었다.
원칙 6: 실무 수행되는 곳에서 의사결정을 수행하고 통제를 처리과정 일부로 만들어라.
대부분의 조직은 업무를 수행하는 사람과 업무를 감독하고 의사결정을 수행하는 사람과를 구별해 놓고 있다. 이와 같은 현상은 업무 수행자는 현실적으로 감독과 통제를 병행해 나갈 시간적 여유와 태도가 미흡하고 업무수행에 대한 의사결정을 내릴만한 지식과 사고의 폭이 제한되어 있다는 가정에서 비롯되고 있다.
그러나 MBL사의 경우 청약 관리자가 모든 업무처리를 처음부터 끝까지 관리 감독 함에 따라, 전통적인 중간관리기능의 필요성이 상대적으로 약화되었다.
결국 관리자의 기능은 과거의 통제 매지 감독자의 역할에서 이원자나 업무 촉진자 로서의 역할로 변화되었다. 즉, MBL사는 청약업무를 실제로 수행하는 청약관리자가 의사결정을 내릴 수 있게 하였고, 또한 자율적으로 업무를 관리하고 통제케 함 으로써 획기적인 개선을 달성하였다.
원칙 7: 정보는 한번만 발생지역에서 처리하라.
일반적으로 개인이나 단위부서 또는 조직은 나름대로의 정보요구사항과 필요한 서류양식이 구비되어 있어 정보는 반복적으로 수집되고 있다. 그래서 기업은 수집된 정보의 처리지연과 정보입력시의 오류 및 정보의 보존관리에 많은 비용을 부담하지 않을 수 없었다.
한 보험회사의 경우 보험신청 서류의 검토시에 어떤 항목의 경우는 다른 보조적 업무를 지원하기 위해서 5번 이상이나 중복하여 컴퓨터에 입력된다는 사실을 발견했다.
그러나 데이터베이스를 이용하면 새롭게 산출된 정보의 경우 한번 저장된 후에 이것을 필요로 하는 모든 사람에게 항상 제공될 수 있다.
4.3 BPR 실행절차
데번포트와 쇼트는 정보기술의 효과적 활용을 강조하며 다음같은 실행절차를 제안하였다.
1. 경영비전과 프로세스의 목적 설정(목적의 우선순위와 BPR의 최종목표를 설정)
2. 경영혁신 대상 프로세스의 선정(중요하거나 개선해야 할 프로세스를 정의)
3. 기존 프로세스 이해와 평가(현재의 문제점 및 개선기준을 설정)
4. 필요 정보기술의 파악(새로운 프로세스 접근 방법을 토의)
5. 새로운 프로세스의 시범운용(조직적, 기술적인 측면을 고려하여 구현)
(1) 경영비전과 프로세스의 목적 설정
과거의 프로세스 개선은 단지 프로세스의 합리화 측면, 즉 병목업무와 비효율적인 요인의 제거에 주로 활용되었으며, 어떤 특별한 경영비젼은 고려되지 않았다.
그러나 이 같은 프로세스중심적인 접근법은 고도로 분업화된 업무를 합리화하는데는 적절할 수 있지만, 전반적인 프로세스 혁신에는 조직전체의 관점이 결여되어 적합한 방법이 되지 못한다.
일반적으로 경영비전은 BPR을 위한 특별한 목적들로 나타날 수 있는데, 가장 일반적인 프로세스의 목적으로 다음과 같은 4가지를 들 수 있다.
#1 원가절감을 목적으로 하는 프로세스
#2 시간절약을 목적으로 하는 프로세스
#3 제품의 질을 목적으로 하는 프로세스
#4 작업환경의 질을 추구하는 프로세스
(2) 경영혁신 대상 프로세스의 선정
모든 프로세스를 효과적으로 재설계하는 것이 기업의 최종목적이 될 수 있으나, 기업의 가용자원에는 한계가 있기 때문에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 프로세스를 선정해야 한다. 일반적으로는 조직의 목적달성에 절대적으로 필요하거나 병목현상이 가장 심각하게 발생하는 프로세스가 선정된다.
프로세스를 선정하기 위한 방법으로는 회사내에 존재하는 모든 프로세스를 파악하는 완전분석 접근법과 주요 프로세스들을 선택적으로 파악하는 고충격 접근법을 들 수 있다.
완전분석 접근법은 조직내의 모든 프로세스를 찾아내어 분석한 후, 우선순위를 결정하는 방법으로, 재설계하여야 할 가장 시급한 프로세스를 찾아낼 수 있는 장점이 있으나 그에 따른 많은 비용과 노력이 요구된다는 단점이 있다.
반면에 고충격 접근법은 조직의 주요 성공요인, 경영비젼, 프로세스 등의 목적과 일치하지 않는 프로세스만을 고려하는 방법으로, 이들은 주로 인터뷰에 의하여 파악된다.
이 방법은 비용과 노력을 절약시키는 장점이 있으나 숨겨진 문제 프로세스를 찾지 못하는 위험이 있다.
(3) 기존 프로세스의 이해와 평가
이 단계에서는 선정된 프로세스의 현재 작업방식과 성취도를 평가하는 것이다.
프로세스를 재설계하기 전에 현재의 프로세스를 이해하고 평가하는 목적은 두 가지가 있다.
첫째는 현재 업무운영 문제점 파악, 이런 문제점 반복발생 미연 방지하는 것이고,
둘째는 정확한 평가가 앞으로의 개선을 위한 기준이 될 수 있다는 것이다.
이 단계의 핵심은 기존 절차를 이해함으로써 혁신되어야 할 부분을 선정하고, 재설계에 요구되는 정보기술을 파악하며, 조직구조의 조정사항을 확인하여 전체적인 프로세스의 전략을 수립하는 일이다.
(4) 필요정보기술의 파악
과거 정보기술의 활용은 단지 설계된 프로세스를 효율적으로 처리하는 것에만 한정되었고, 정보기술은 프로세스가 재설계된 이후에야 비로소 고려되었다.
그러나 BPR에서의 정보기술은 업무처리를 효율적으로 지원하기 위한 방안으로 뿐만 아니라 새로운 방식의 업무처리 개발에까지 활용되고 있다.
(5) 새로운 프로세스의 시범운용
이 단계에서는 조직적, 기술적 측면을 고려하여 새로운 프로세스의 프로토타입을 실계하고 이를 시범적으로 운용해 본다. 이러한 시범적인 운영을 통해 조직과 기술적인 측면에서의 저항과 문제점, 그리고 개선사항들을 발견하고 이를 해결해 나감으로써 성공적인 BPR을 달성하게 된다.
연습문제
1. 전사적 품질경영의 세가지 기본원리를 설명하라.
2. 벤치마킹의 기본원리는 무엇인가?
3. 데이터베이스 마케팅의 특성을 설명하라
4. 기업 프로세스 재설계가 다른 경영 개선책에 비교해서 갖는 차이점을 설명하라.
5. 학습조직의 기본개념과 그 유형에 대해 설명하라.