제 14장 계획화
학습목표
경영관리에서 계획화의 개념과 본질을 이해한다.
목표와 계획의 차이점을 이해한다.
목표를 수립하는 전통적 방법과 MBO의 차이점을 공부한다.
계획의 유형과 종류를 이해한다.
1. 계획화의 의미와 중요성
2. 계획화의 기초-목표
3. 계획의 수립과 유형
1. 계획화의 의미와 중요성
1.1 계획화의 의미
우리는 일상생활 가운데서 젊은 날에 스스로 마음속에 설정해 놓은 인생의 목표를 달성하기 위해 많은 계획을 세우고 시행착오를 통하여 이 계획들을 행동으로 옮기게 되는데 이것이 바로 우리의 삶의 모습인 것이다. 특별히 그 많은 계획 가운데서 어떤 활동이나 행동이 자기의 목표에 아주 부합한다고 스스로 판단하면 우리는 그 일에는 다른 이의나 토를 달지 않고 지속적으로 반복적인 행동을 하는 것이 일반적이다.
이와 같이 어떤 행동에 앞서 목표를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 많은 계획들을 세우는 과정이 다름 아닌 계획화(planning)인 것이다.
개인의 활동도 보이지 않는 이 계획화의 과정을 통하여 이루어지는데 하물며 기업의 활동에서 이 계획화는 없어서는 안될 중요한 과정인 것이다.
일반적으로 기업활동에 있어 첫 걸음은 기존사업이든 신규사업이든 간에 그 사업을 진행하기에 앞서 사업목표(goals)를 설정하고 그 목표를 달성하기 위한 구체적 시행지침(plans)을 결정함으로써 시작된다.
기업의 사업목표를 설정하고 구체적 시행지침을 결정하는 일련의 과정이 바로 경영관리 순환과정(process of management)의 첫 단계인 계획화(planning)인 것 이다.
스테이너(G. Steiner)는 계획화(planning)를 "무엇을, 언제, 어디서, 누가, 어떻게 그 일을 추진할 것인가를 결정하는 것"이라고 정의하였다.
즉 계획화는 어떤 일의 실제 진행에 앞서 미래의 한 시점에 이르렀을 때 달성하려는 목표를 미리 설정하고 그 결과를 얻기 위해 진행해야 할 관련된 모든 일들을 일일이 파악하고 검토하여 구체적인 실행지침을 만드는 과정이라고 말할 수 있다.
실례로 대학에 새로 입학한 신입생이 4년 뒤에 최우등생으로 학교를 졸업하고자 하는 것은 계획화의 한 좋은 예라고 할 수 있다.
즉, 한 대학생이 미래의 한 시점인 4년 뒤에 대학에서 최우등졸업을 하기 위해 매학년과 매학기별로 능력에 맞는 수강신청과 체계성을 갖춘 학습 및 체력연마와 인격수양의 구체적인 방법을 통하여 선정한 목표를 달성하려한다는 것은 계획화의 한 예라고 할 수 있다.
또한 한 중견은행이 향후 국제간에 치열해질 은행간 경쟁을 극복하고 10년 내에 소비자가 선호하는 국제경쟁력을 갖춘 세계 50위권의 견실한 은행이 되기 위한 목표를 설정하였을 때 이 은행은 그 목표를 달성하기 위해 다양한 채널을 통하여 외자를 유치하고 국내 외 유사규모의 은행을 합병하여 자본규모를 확대하고 선진경영기법과 정보체계를 구축하여 경영합리화를 도모하는 한편 고객확보를 위한 다양한 상품의 개발이나 사업영역의 확장을 추진하고자 하는 구체적 계획을 세우는 것은 기업환경에서 볼 수 있는 계획화의 한 예라고 할 수 있다.
계획화에서 목표(goals)란 기업이 달성하려고 하는 미래의 상태(desired future)를 표시하며 이 목표를 달성하기 위한 청사진으로써 자원의 효율적인 배분이나 진행일정, 이에 수반하는 행동들을 구체화한 수단(means)을 일컬어 계획(plans)이라고 말한다.
순환과정의 첫 번째인 계획화는 이 두 가지 개념을 구체화하는 과정이라고 할 수 있다.
계획은 목표와 분명히 구분되지만 일반적으로 둘은 동시에 일어나며 서로에 상호 영향을 미치기도 한다.
한 예로 강남대학교는 교육시장개방과 경쟁적 교육환경에서 향후 10년 이내에 국내 상위 20위권의 학교로 성장한다는 목표를 세웠다고 할 때 강남대학교는 이를 구체화할 수단들을 강구하여야 한다.
이때 강구되는 수단들을 우리는 계획이라고 부르며 여기에는 부적절한 시설의 폐쇄, 학과 학부 대학의 통폐합, 새로운 교육환경시설물 및 실험실습실의 개선, 새로운 학교문화의 창출 등의 구체적인 사항들이 포함된다.
경영이야기(23): 탈출! 서울의 지옥철
서울시의 주요교통수단의 하나인 지하철은 그 잦은 고장과 빈번한 노조파업 및 범죄행위로 그 오명을 떨쳐버릴 수 없게 되었다.
서울시장은 '서울시민을 위한 지하철로 거듭난다.'는 지하철본부의 이념(mission)을 확정하고 세 가지 전략목표(strategic goals)를 수립하였다.
1. 지하철이 최상의 상태를 유지하고 최선의 서비스를 제공하기 위해 일정비율의 자본투자를 유지한다.
2. 예측 가능한 수준의 확실한 수입원을 확보한다.
3. 지난날 잘못된 근무문화를 근절하기 위해 유능한 관리자나 종사자의 선택과 훈련과 보상을 강조한다.
이에 따라 지하철본부장은 전략목표 달성 위해 다음 같은 전술목표(tactical objectives)를 수립하였다.
1. 기존 보유차량의 30%에 대해 대청소를 실시하고 최상의 상태를 지속적으로 유지한다.
2. 부품교체에 대한 교환율을 95%이상으로 유지한다.
3. 전 지하철망에 대한 철저한 검사를 1주에 2회 이상 실시한다
이에 근거하여 단위별로 시행할 수 있는 운영목표(operational goals)와 계획(plans)을 수립하여 시민
을 위한 지하철로 거듭날 수 있는 기반을 이루어 실질 관리자나 운용자의 운용 및 행동지침으로 활용되
고 있다.
1.2 계획화의 중요성과 특성
계획화는 어떤 일의 진행에 앞서 이미 도출된 목표와 구체적인 계획을 통하여 모든 행동의 기본방향을 제시해 준다는 데에 그 중요성이 있다.
특별히 계획화에서 도출된 목표나 계획은 경영관리의 순환과정인 조직화나 지휘, 통제에서 모든 활동의 원칙이나 가이드라인의 역할을 하게 된다. 즉, 목표나 계획은 기업활동에 필요한 인적, 물적, 재정적, 그리고 정보를 포함한 모든 자원을 효율적으로 배분하고 조직함에 있어 얼마만큼의 자원을 누가, 어디에다 어떻게 배분하고 조직해야 할지를 결정하는 기본방향이 된다.
또한 조직운용에 필요한 인력을 선발하고 배치하며 종사자들을 지휘하고 그들의 행동을 통제하고 업적을 평가하는데 있어서도 설정된 목표와 계획은 모든 활동의 기본원칙으로 활용되는 것이다.
따라서 목표나 계획에서 벗어난 행동과 목표를 달성하지 못한 업적은 규제를 받게되고 다시금 목표를 수정하거나 새로운 계획을 수립하는 계기가 되기도 한다.
오늘날과 같이 예측하기가 힘든 불확실한 환경에서 올바른 목표와 계획을 수립하는 계획화의 중요성은 그 어느 때보다 높다고 할 수 있다.
계획화는 미래의 상태를 예측하여 목표를 설정하고 이에 따른 구체적인 계획을 세워 앞으로 진행될 모든 활동에 대한 청사진을 제시함에 있어 목표 지향적이고도 미래지향적인 특성을 가지고 있다. 또한 기업이 가지고 있는 모든 자원의 효율적 배분을 통하여 목표를 추구하기 때문에 계획화 과정은 모든 자원과 활동 등을 포괄하는 종합적인 특성을 갖기도 한다. 아울러 설정된 목표나 계획은 여타 경영관리 활동에 앞서 수립되기 때문에 환경변화에 따른 새로운 목표와 계획을 세울 필요성이 대두되면 계획화의 과정은 언제든지 반복적으로 진행되는 속성도 있다.
따라서 계획화는 기업으로 하여금 환경변화에 탄력적으로 대응할 수 있도록 하는 특성도 가지고 있다.
1.3 계획화의 장애요인
계획화는 경영관리의 주요기능 중 하나이지만 계획화의 다루는 영역이 미래지향적이고 복잡한 환경과의 교류를 통하여 이루어진다는 점에서 그렇게 쉽지만은 않다.
계획화의 과정 가운데 장애를 유발하는 원인의 하나로 먼저 우리는 관리자의 편향된 의식을 얘기할 수 있다.
일반적으로 관리자는 미래 지향적이라기보다는 자기의 평가받을 단기간의 업적에 치중하는 경향을 보이는 것이 보편적이므로 관리자의 실적위주의 의식구조는 계획화의 커다란 장애라고 할 수 있다.
둘째로 계획화의 장애요인은 중간관리층의 전문성부족과 참여부족에 의한 저항에 기인하기도 한다.
일반적으로 목표설정이나 계획의 수립은 계획전문가에 의해서 수립되는 것이 보편적이다. 전문가가 수립한 목표나 계획은 많은 자료를 광범위하게 수집하여 만들어지기 때문에 수립된 목표나 계획이 일반적으로 중간관리층에게는 때로는 생소하고 추상적이어서 수용하기가 불가능한 경우가 많다.
따라서 중간관리층의 전문성 부족과 참여부족은 곧바로 저항으로 나타나 계획화의 장애요인이 되기도 한다.
셋째로 계획화의 장애요인으로 우리는 최고 경영층의 무관심을 들 수 있다.
최고 경영층은 목표설정이나 계획수립에 필요한 방향을 제시하지만 실질적으로 수림된 목표나 계획에 대하여 개인적으로 다른 견해를 가질 수도 있다.
이 때에 최고 경영층의 적극적인 지원이 없을 경우 중간 관리층은 계획화의 과정에 소요되는 막대한 시간과 노력을 투자하려고 하지 않는다. 이 때문에 최고경영층의 무관심이나 지원회피는 계획화의 큰 장애일 수밖에 없다. 마지막으로 계획화의 장애요인으로 우리는 관리자의 계획화에 대한 잘못된 신념을 들 수 있다.
대체로 관리자는 계획화를 시간낭비라고 생각하는 데 이는 계획이 만들어지면서 그간 쏟아 넣었던 많은 노력들이 너무 쉽게 그 효과가 사라져 버리는 것을 너무 자주 보아왔던 데에 기인하기 때문이다.
이 같이 잘못된 계획화에 대한 신념은 기업의 자원을 계획화에 투입하지 못하게 하는 계획화의 장애요인으로 작용하게 된다.
2. 계획화의 기초-목표
2.1 목표의 설정
계획화의 첫 단계는 목표설정(goal-setting)의 단계이다. 미래의 달성하고자 하는 상태를 표시하는 목표(goals)는 목표설정에 참여한 사람들의 철저한 분석과 검토를 통하여 추진하는 정규계획화(formal planning)나 참여한 사람의 직관이나 경험에 의존하여 목표를 도출해내는 비정규계획화(informal planning) 과정을 통하여 얻어진다.
최고 경영층을 조사한 민츠버그(Mintzberg)에 따르면 조사결과 정규계획화가 비정규계획화에 비해 목표설정을 위한 의사결정을 크게 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 실수도 최소화 할 수 있다는 사실을 확인하였다.
또한 목표설정을 위한 계획화의 과정은 기간과 밀접한 관계를 가지고 있다.
흔히 기간 구분에 따라 장기, 중기, 단기로 구분되며 목표설정에 관한 한 장기계획화(long-term planning)는 보통 2년, 그 이상 기간동안 지속되는 전략적목표(strategic goals) 를 결정하며 추상적으로 미래에 달성하고자 하는 미래의 상태를 표시한다.
한편 중기계획화(intermediate-term planning)에서는 1년 이상 2년 이하 전술적 목표(tactical objectives)를 세우며 달성할 수 있는 측정 가능한 지표로서 표시하는 것이 일반적이다.
보통 1년 이내의 달성 가능한 측정지표에 의해 설정되는 운용목표(operational objectives)는 단기계획화(short-term planning)의 과정에서 도출된다.
2.2 전통적인 목표설정
전통적으로 목표의 설정은 최고 의사결정자나 상위기구에서 기업전체를 총괄하는 목표를 선정하고 이를 하부관리자나 기구에 지시하여 하위목표를 설정하는 기준으로 삼게 하는 일방적인 목표설정 방법을 많이 이용하였다.
이는 상위기구나 의사결정자가 기업전체의 목표나 흐름을 전체적으로 잘 파악하면서 최상의 결정을 내릴 수 있을 때 아주 효율적으로 이용할 수 있는 방법이다.
그러나 대부분의 경우 하위기구의 실천능력을 무시하고 목표를 설정함으로써 설정된 목표와 하위목표 그리고 실행계획과의 차이로 인하여 많은 문제점을 유발하는 경우가 허다하다.
즉 상위수준의 전략적 목표를 제외하고는 최고의사결정자의 능력에 따라 명료성과 통일성을 잃는 경우가 많고 또한 목표가 구체적이기보다는 애매모호한 경우가 많아 최근에 들어와서는 제한된 영역에서만 이용이 되고 있다.
2.3 MBO에 의한 목표설정
1) MBO에 의한 목표설정 및 과정
반면 전통적인 방법에 의한 목표 설정이 하부계층의 실행목표 설정을 등한시한 일방적인
목표 설정으로 인하여 발생하는 문제점을 해결하고 계획의 실행과정 중에서도 목표한 결과를 얻기 위한 대안으로 제시된 것이 MBO(Management-By-Objectives)이다.
유명한 미래학자이자 경영학자인 드러커(P. Drucker)는 1954년에 목표를 설정함에 있어서 모든 종사자들이 명확한 목표를 가지고 해당 업무를 추진함으로써 결과를 향상시킬 수 있음을 제안하며 이를 위해 목표설정에 모든 종사자들의 참여를 제안하였다.
MBO는 먼저 목표를 세움에 있어서 전체목표의 개발로 시작한다. 전체목표는 중간관리자에게 전달되고 중간관리자는 소관 부서에 맞는 목표를 설정하고 하위종사자들에게도 자기에게 맞는 목표를 세우도록 지시함으로써 모든 종사자들이 전체목표에 맞는 일관된 목표를 갖도록 하는 것이다. 즉 MBO는 다음과 같은 과정을 밟는다.
#1 기업전체(overall goals)의 목표 설정
#2 주요 하위목표(major objectives)의 하부계층에 대한 이양 및 상 하부 상호협 조에 의한 구체적 하
위목표 수립
#3 구체적 하위목표에 대한 상 하위자의 동의와 행동계획(action plans) 수립
#4 행동계획의 실행
#5 목표대비 진척도에 대한 주기적 평가
#6 일정기간 후 전체실적에 대한 평가 및 새로운 목표 설정
2) MBO의 장 단점
MBO는 조직이 갖고 있는 목표를 하위종사자에게까지 전달함은 물론 그들의 참여를 통하여 실천 가능한 구체적인 목표와 계획이 세워진다는 점에서 전통적인 방법보다는 강점이 있다. 즉, 관리자와 최하위종사자가 협의를 통하여 달성할 수 있는 결과에 초점을 맞추어 진행함으로써 관리자나 하위종사자가 서로 일에 대한 만족감을 갖게되며 결과적으로 질적으로나 양적으로 최상의 결과를 달성할 수 있는 장점을 갖고 있다.
그러나 MBO의 약점은 많은 양의 서류와 자료정리에 시달리게 하는 약점이 있으며 추구하는 목표가 상세화하는 과정에서 자료정리의 부담으로 인하여 협조하기보다는 일방적으로 지시하는 형태로 업무가 추진될 가능성도 배제할 수 없다. 결과적으로 과도한 업무량이 주어지면 최선의 목표보다는 최소의 목표를 선정할 가능성이 높다. 또한 일반적으로 요구되어지는 업무량에 비해 금전적 보상이 뒷받침되지 못하는 약점도 갖고 있다.
3. 계획의 수립과 유형
3.1 계획의 수립
계획화의 두번째 단계는 계획(plans)을 수립하는 단계이다. 구체적인 계획의 수립은 목표를 설정하는 단계와 마찬가지로 아주 중요하다. 이는 구체적인 계획의 수립 없이는 설정된 목표를 달성할 수 없기 때문이다.
계획화 또 다른 결과인 계획을 세우는 목적에 대하여 로빈슨(Robbins)은 말하기를 계획은
#1 기업이 추구하고자 하는 방향설정에 대해 사전에 관련된 많은 일들의 조정을 통하여 결정되며
#2 미래의 변화를 사전에 예측하여 변화에 대한 불확실성과 충격을 감소시킬 수 있고,
#3 연관된 활동들을 사전에 적절하게 안배함으로써 일의 중복과 자원의 불요불급한 낭비를 최소화할 수
있고, 그리고
#4 앞으로 진행될 모든 일들을 통제할 수 있는 기준을 설정할 수 있다는 데에 그 의의가 있다고 말하고
있다.
3.2 계획의 유형
1) 기간에 의한 분류
계획의 수립도 목표설정과 마찬가지로 기간과 밀접한 관계를 가지고 있다 2년이나 그 이상의 실행계획인 장기계획(long-term plans)은 장기계획화(long-term planning)의 과정에서 수립되며 이미 설정된 장기 전략목표를 구체적으로 실천할 수단(means)들로 구성된다.
반면 중기계획화(intermediate-term planning)에서는 중기의 전술목표에 대응하여 1년 이상 2년 이하의 중기계획(intermediate-term plans)을 세우며 중기의 전술목표뿐만 아니라 장기의 전략계획을 달성할 수 있는 구체적 측정지표들을 이용하여 수립된다. 보통 1년 이내 달성 가능한 측정지표에 의해 설정된 단기운용목표를 지원하기 단기계획(short-term plans)은 구체적으로 중기의 전술계획을 실천에 옳길 수 있는 세부 행동지침으로 구성되며 단기계획화(short-term planning)의 과정에서 도출된다.
기간별 목표와 계획의 관계를 그림으로 설명하면 다음과 같다.
[그림 14-1]기간별 목표와 계획
장기화계획: 전략목표 <-> 장기계획(전략계획)
중기계획화: 전술목표 <-> 중기계획(전술계획)
단기계획화: 운용목표 <-> 단기계획(운용계획)
2) 적용범위에 의한 분류
계획은 조직의 계층에 따라 적용범위를 달리한다. 최고 경영층은 조직전체를 포괄하는 장기성격의 전략계획(strategic plans) 수립에 관심을 기울이며 중간 관리층은 단위 부서에 적용될 중기의 전술계획(tactical plans) 수립에 그리고 단기의 일상적인 업무를 담당하고 있는 최하위 관리층은 운용계획(operational plans)의 수립에 더 큰 관심을 갖고 있는 등 계획의 적용범위는 조직의 계층과 밀접한 관계를 가지고 있다.
전략계획이란 기업이 전략적 목표 달성하기 위해 조직전체가 추진하는 계획을 의미한다. 즉, 전략계획이란 설정된 목표를 달성하기 위하여 현금이나, 인력이나, 장소나, 시 설 등의 형태로 표현되는 자원배분과 조직 활동들을 구체적으로 정의하는 전략적 목표의 청사진이라고 말할 수 있다.
전략계획은 2년에서 5년에 이르는 동안의 전략목표를 현실적으로 실천할 수 있는 구체적인 형태로 표현되는 것이 일반적이다.
예를 들어 한 기업이 회사의 서비스 이미지를 개선하기 위한 전략목표를 세웠을 때 전략계획은 장기적인 서비스 담당직원들의 훈련이나 품질향상을 위한 상품의 선택, 그리고 소비자의 만족을 표현하는 상품광고를 위한 자원의 배분 등과 같은 구체적 인 모양으로 표현된다.
전술계획이란 주요 전략계획의 한 부분에 대한 집행을 돕는 구체적인 계획으로 보통 전략 계획보다는 단기간에 실행할 수 있는 행동지침으로 표현되며 주로 이를 세우는 것 은 일반적으로 중간관리자의 임무이기도 하다.
***한 예로 코카콜라를 생산하던 국내업체는 한국서 코카콜라 생산이 직영체제로 전환됨에 따라 코카콜라와 펩시콜라가 독점하다시피 하는 시장에 파고들어 틈새시장을 확보하려는 전략계획을 가지고 있다.
이에 따라 회사는 마케팅 분야에서 틈새시장을 파고들 상품명과 포장으로 독립의 의미를 부각시키기 위해 815라는 상품명과 독립의 이미지가 부각되는 붉은 색 디자인으로 소비자를 유인할 전술계획을 수립하였다.
운용계획이란 단기의 운용목표를 달성하기 위한 세부활동 계획으로 전략계획은 물론 전술계획을 지원하기 위한 계획이라고 할 수 있다.
운용계획은 조직의 하부구조에서 처리하는 일일 또는 주간 업무에 대한 부서별 계획으로 일반적으로는 측정이 가능한 정량적 척도로 표현되며 정량을 어떻게 달성할 수 있는가를 나타내는 계획이라고 말할 수 있다.
일일 또는 주간 생산스케줄은 운용계획 대표적인 예라고 할 수 있으며 이는 예산과 밀접한 관련이 있다.
즉 주간 생산목표를 달성하기 위해서는 생산계획에 맞는 예산지원이 필수적으로 뒷받침되어야 하기 때문이다.
[그림 14-2] 경영피라미드
최고경영층-전략계획
중간관리층-전술계획
운용관리층-운용계획
3) 이용빈도에 의한 분류
계획은 이용빈도에 따라 일회용 계획과 지속적 계획으로 구분된다. 일회용 계획은 흔히 목표달성을 위해서 반복적으로 수립되기보다는 일회성으로 그 시효가 소멸되는 계획을 의미하며 프로그램(programs)과 프로젝트(projects)가 대표적이다.
프로그램은 일반적으로 아주 중요한 조직의 일회성 목표를 달성하기 위한 구체적인 목표와 계획으로 구성되며 그 기간은 수년간 지속되기도 한다. 국산무기 현대화 프로그램은 국산무기개발을 통한 일회성 계획으로서 세부내용은 매우 복잡하고 규모도 방대하며 계획자체만으로도 수년간에 걸쳐서 추진될 내용들을 내포하고 있다. 프로그램은 보통의 경우 수 개의 프로젝트로 구성되기도 한다. 프로젝트도 프로그램과 마찬가지로 일회성 계획이지만 규모나 내용이나 기간 면에서 프로그램에 비해 작고 짧은 특성을 가지고 있으며 이를 추진하기 위한 소요자원도 프로그램보다는 적게 소모되는 것이 일반적이다.
국산무기 현대화 프로그램은 공군의 신형전투기 프로젝트와 해군의 신형구축함 프로젝트, 잠수함 프로젝트 및 육군의 국산미사일 프로젝트 등의 상대적으로 소규모인 프로젝트들로 구성되어 있다.
특정 소프트웨어의 개발프로젝트도 일회성의 계획으로 소프트웨어가 만들어지면서 그 시효가 소멸됨을 볼 수 있다.
지속적 계획은 조직 내에서 반복적으로 진행되는 일에 대한 가이드라인을 주기 위한 계획으로써 대표적인 것으로는 정책(policies), 절차(procedures), 그리고 규칙(rules)이 있다.
정책은 일반적으로 행동에 대한 지침을 말하며 이는 조직 내에 속한 모든 사람들의 행동방향을 지시하기 위한 것으로 조직의 전체목표(overall goals)나 전략계획(strategic plans)에 의거하여 작성된다.
때때로 정책은 의사결정의 한계를 정하기도 한다.
한 예로 강남대학교가 창학이념에 근거하여 어려운 여건에 있는 사람들에게도 교육기회를
제공하려고 할 때 장애인이나 고령자들, 그리고 직장근로자들에게는 정책적으로 다른 기준에 의해 입시를 치르도록 하는 계획을 세울 수 있다.
이때 입학관리 담당자는 매년 반복적으로 신입생을 모집함에 있어 해당자들에 대한 입학기준으로 정책에 의거 그들의 행동지침으로 활용되며 다른 한편으로는 담당자들의 행동을 구속하는 기준으로 이용되기도 한다.
절차는 흔히 표준운용절차(standard operating procedures)라 불리며 이는 기업이 어떤 목적을 달성하려고 할 때 정화하게 순차적으로 따라야 할 행동절차를 설명하는 계획이다.
예를 들어 운전면허를 취득하려고 하는 사람은 먼저 필기시험을 치러야 하고 합격한 사람들은 일자를 배정 받아 실기시험을 치르고 그후 주행시험을 봐야하며 합격한 경우에 운전에 적합한 신체적 조건을 가졌는지 신체검사를 실시하고 그후에 면허증을 발급한다고 하는 것은 운전면허를 취득하고 이를 집행하는 모든 사람들의 행동을 규제하는 반복적 성격의 계획이라고 할 수 있다.
규칙은 절차와는 달리 오직 하나의 행동이 어떻게 진행되어야 하는가를 명시하는 계획으로 한 특별한 상황에 대하여 반복적으로 적용하는 것이 일반적이다.
예를 들어 범죄자를 구금하려고 하는 경찰은 먼저 "미란다 수칙"을 얘기하고 집행해야 한다든지 주사를 놓으려는 간호사는 먼저 환자의 혈압과 맥박을 먼저 점검하고 주사를 놓아야한다든지 하는 것이 대표적이라고 하겠다.
일반적으로 절차와 규칙은 한 기업 내에서 유사한 역할을 하기 때문에 혼동하기 쉽다.
다만 차이는 절차는 연속적인 행동들의 순차적 지침임에 비해 규칙은 한 행동에 대한 규제역할을 한다는 차이가 있다.
3.3 계획수립의 단계
계획은 미래에 달성하고자 하는 목표를 지원하기 위한 단계별 행동지침이라는 측면에서
계획수립의 전제조건은 외부환경에서 오는 기회와 위협 그리고 내부적으로 직면하고 있는 문제점의 올바른 인식에서 시작하게 된다.
계획수립의 첫 단계는 기회의 인식을 통하여 제시된 새로운 목표의 설정으로 시작된다.
계획수립의 제2단계는 설정된 목표를 계획으로 구체화하는 과정에서 제기될 각종 계획이나 수단들의 전제조건이나 기본방향을 결정하는 단계이다. 결정된 전제조건이나 기본 방향은 나중에 모색된 대안들을 평가하는 기준으로 활용된다는 측면에서 그 역할이 중요하다.
이는 계획에 맞추기 위하여 역으로 목표를 수정하는 일을 피하고 일관성 있게 계획을 수립해나가기 위해 계획을 구체화하기 이전에 반드시 명확하게 수립되어야 한다.
계획수립의 제3단계는 목표를 달성하기 위해 전제조건이나 기본방향에서 벗어나지 않는 범위 내에서 여러 가지 대안들을 모색하는 과정이다.
목표를 실천하기 위해 가능한 한 다양한 대안들을 제시하는 것이 이 단계의 핵심으로 경우에 따라 대안으로 제시되지 않는 계획이 최선의 방안으로 활용되는 것은 이 단계에서 다양한 대안들을 모색하지 못함에 기인한다.
계획수립의 제4단계는 제시된 대안들 중에 하나를 선택하기 위해 대안들을 평가하는 단계이다.
이 단계에서 평가는 목표나 계획의 전제에 대비하여 어느 대안이 가장 최적의 결과를 만들어내는가를 결정하기 위하여 다양한 평가도구들을 활용하기도 한다.
계획수립의 제5단계는 평가된 여러 대안들 중에 최적의 결과를 만들어 낼 하나의 대안을 계획으로 선택하는 단계이나 때로는 둘 또는 그 이상의 대체안이 차선의 계획으로 선택되어지기도 한다.
계획 수립의 제6단계는 선택된 계획에 대한 다양한 파생계획(derivative plans)들을 수립하는 단계이다.
이는 어느 한 선택된 계획은 의사결정과정에서 이를 지원하기 위한 다양한 예비계획의 지원 없이는 그 계획의 실행이 대체로 불가능하기 때문이다. 이 과정을 통하여 비로소 하나의 계획이 완전하게 수립될 수 있다.
[그림 14-3] 계획수립과정
제1단계-기회의 인식
제2단계-전제조건과 기본방향의 설정
제3단계-다양한 대안의 모색
제4단계-대안들의 평가
제5단계-최적 대안의 선택
제6단계-선택계획 실행을 위한 파생계획 수립
연습문제
1. 경영관리의 순환과정에 대하여 설명하라.
2. 계획화가 경영관리의 순환과정에서 차지하는 중요성을 설명하라.
3. 목표와 계획의 차이점을 설명하여 보라.
4. 계획화의 특성에 대하여 간단하게 언급하여 보라.
5. 계획화의 장애요인에 대하여 설명하여 보라,
6. 목표설정 방법으로 MBO와 전통적인 방법을 비교하고 설명하여 보라.
7. MBO의 수립과정에 대하여 설명하고 강점과 약점을 언급하여 보라.
8. 전략계획과 전술계획 및 운용계획의 차이점과 상호연관 관계를 설명하여 보라.
9. 프로그램과 프로젝트의 특성과 차이점에 대하여 설명하여 보라.
10. 정책과 절차와 규칙의 특성과 조직 운영에서의 역할에 대하여 설명하여 보라.